Três horizontes na prática: como equilibrar o hoje e o amanhã

O modelo dos três horizontes ajuda a verificar se a sua organização está investindo só no negócio de hoje ou também no que vem a seguir. O horizonte um é o negócio central que vocês operam agora, o horizonte dois é o negócio emergente que o expande e o horizonte três é o conjunto de opções que podem virar negócios futuros. Na prática, ele é útil como verificação de equilíbrio do portfólio e prejudicial quando tratado como cronograma ou como forma de rotular pessoas. Abaixo estão os passos para usá-lo bem.

De onde vem o modelo, e o que ele de fato diz

O modelo foi apresentado em The Alchemy of Growth (1999), de Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White, na época na McKinsey. O argumento deles era que as empresas sustentam o crescimento gerindo três horizontes ao mesmo tempo, e não um depois do outro:

• Horizonte um: o negócio central, que traz a maior parte da receita ou da prestação de serviços de hoje. O trabalho é defendê-lo e ampliá-lo.
• Horizonte dois: negócios emergentes, com clientes reais e impulso crescente, que precisam de investimento para escalar.
• Horizonte três: ideias, pesquisas, pilotos e pequenos empreendimentos que talvez virem negócios de horizonte dois mais tarde. A maioria não vira.

Vale conhecer outros dois usos do nome para não se confundir com eles. Bill Sharpe e colegas do International Futures Forum desenvolveram um método Three Horizons separado, voltado ao pensamento de futuros e à mudança sistêmica, descrito no livro de Sharpe Three Horizons: The Patterning of Hope. E muitas equipes de inovação hoje usam "horizonte" de forma solta para falar de tempo: um a dois anos, dois a cinco, cinco ou mais. Essa leitura baseada no tempo é comum, mas deixa de lado o ponto original, que tratava da maturidade do negócio, não do calendário.

Passo 1: combinem o que cada horizonte significa para vocês

Escreva uma frase por horizonte, nos seus próprios termos, antes de posicionar qualquer coisa. Um órgão de governo poderia defini-los assim:

• H1: melhorar os serviços que já prestamos, para as pessoas que já atendemos.
• H2: novos serviços ou canais para grupos existentes, ou serviços existentes para novos grupos.
• H3: formas diferentes de cumprir o mandato que, se funcionassem, mudariam o modo como o órgão opera.

Sem este passo, cada responsável vai posicionar o seu projeto onde ele parecer mais importante.

Passo 2: posicione cada iniciativa com honestidade

Coloque cada projeto num mapa de portfólio, usando três testes para decidir o seu horizonte:

1. Para quem é? Usuários ou clientes existentes, ou novos?
2. O que muda? Como entregamos hoje, ou o que entregamos?
3. Quanto sabemos? A principal incerteza está na execução, ou em saber se alguém sequer quer aquilo?

Um formulário digital que substitui um de papel é horizonte um, mesmo que use tecnologia nova. A tecnologia não faz de um projeto horizonte três; o que faz é uma mudança no que a organização oferece, ou para quem.

Passo 3: defina um equilíbrio, não uma fórmula

Decida que fatia do esforço de inovação vai para cada horizonte. O artigo "Managing Your Innovation Portfolio", publicado em 2012 na Harvard Business Review por Bansi Nagji e Geoff Tuff, descreveu uma divisão de aproximadamente 70% para o núcleo, 20% para o adjacente e 10% para o transformacional entre as empresas que eles estudaram, mas os autores deixaram claro que a proporção certa depende do setor, da posição competitiva e do estágio. Um órgão regulador e uma empresa de tecnologia de consumo não deveriam ter a mesma proporção.

Defina faixas em vez de percentuais exatos e revise-as todo ano. O objetivo é perceber quando um horizonte engoliu tudo sem que ninguém notasse.

Passo 4: gerencie cada horizonte de um jeito

O erro mais comum é conduzir os três horizontes com as mesmas regras. Eles precisam de coisas diferentes:

Use o mapa de premissas para o horizonte três e uma árvore de KPIs para os horizontes um e dois. Julgar o trabalho de horizonte três com medidas de horizonte um é o jeito mais rápido de matá-lo.

Passo 5: proteja o horizonte três sem isolá-lo

O trabalho de horizonte três perde todas as disputas de orçamento contra o núcleo, porque o núcleo sempre tem uma necessidade urgente e certa. Proteja-o assim:

• Reservando um orçamento pequeno que só pode ser gasto no horizonte três, revisado a cada trimestre.
• Dando a ele um patrocinador sênior que não seja também responsável pelas metas do horizonte um.
• Mantendo os vínculos com o núcleo. Laboratórios isolados muitas vezes exploram coisas que a organização nunca vai conseguir absorver. Cada projeto de horizonte três deve nomear o responsável do horizonte um ou dois que o assumiria se ele funcionasse.

Passo 6: planeje as transições

Os projetos devem se mover: do horizonte três para o dois quando encontram demanda real, do dois para o um quando passam a fazer parte da rotina. A maioria das organizações nunca planeja essas passagens, então projetos promissores empacam na fronteira. Coloque os pontos de transição no seu roadmap e na revisão de portfólio, descrita em Gestão do portfólio de inovação: financiar, escalar, pausar ou interromper.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. O serviço de bibliotecas públicas de uma grande cidade holandesa mapeou os seus 14 projetos de inovação. Os responsáveis tinham posicionado todos os 14 nos horizontes dois ou três. Depois de aplicar os três testes, dez passaram para o horizonte um: melhoravam serviços existentes para usuários existentes, sobretudo com reservas digitais e busca no catálogo mais eficientes.

A equipe de liderança escolheu uma faixa de cerca de dois terços para o horizonte um, um quarto para o horizonte dois e o restante para o horizonte três. O horizonte três tinha um único projeto real, então eles fizeram uma matriz de cenários para gerar opções e financiaram três pequenas explorações: bibliotecas como espaços de trabalho do bairro, empréstimo de ferramentas e equipamentos, e apoio a moradores que lidam com serviços públicos online. Cada uma recebeu um gerente de unidade nomeado, que a assumiria se funcionasse, e uma meta de aprendizado de três meses em vez de uma meta de uso.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Defina cada horizonte com as suas próprias palavras antes de mapear.
• Posicione os projetos pelo que eles mudam, não por quão nova é a tecnologia.
• Use medidas e regras de financiamento diferentes para cada horizonte.
• Nomeie o futuro responsável por cada projeto de horizonte três.
• Revise o equilíbrio pelo menos uma vez por ano.

Evite

• Tratar os horizontes como uma sequência fixa. No seu artigo de 2019 na Harvard Business Review sobre o modelo, Steve Blank argumentou que a disrupção hoje anda tão depressa que ameaças do horizonte três podem chegar no prazo do horizonte um. Acompanhe os três ao mesmo tempo.
• Copiar a proporção de outra organização.
• Rotular pessoas ou equipes como "gente do horizonte um". O modelo descreve trabalho, não indivíduos.
• Deixar o horizonte três virar abrigo de projetos que ninguém vai interromper. Ele precisa das regras de interrupção mais duras, não das mais brandas; veja Como interromper bem um projeto.
• Reportar o horizonte três com metas de receita.

Perguntas frequentes

Qual é um exemplo de inovação de horizonte 3? Uma iniciativa que testa uma forma diferente de cumprir o propósito da organização, por exemplo um banco explorando serviços para pessoas que nunca tiveram conta, ou uma concessionária de energia testando um modelo em que os clientes produzem e negociam a própria energia. É pequena, incerta e poderia mudar o que a organização faz, se funcionar.

O modelo dos três horizontes ainda é relevante? Como verificação de equilíbrio de um portfólio, sim. Como linha do tempo que supõe que o horizonte três está a anos de distância, foi criticado com razão, em especial por Steve Blank. Use-o para ver em que vocês estão investindo, não para prever quando a mudança vai chegar.

Qual é a diferença entre os três horizontes e a regra 70-20-10? Os três horizontes descrevem tipos de negócio pela maturidade; a regra 70-20-10 é uma sugestão de alocação de esforço entre trabalho central, adjacente e transformacional. Os dois costumam ser combinados, mas a proporção é uma regra prática, não parte do modelo original.

Para onde ir agora

Para a estratégia a que esse equilíbrio serve, veja o artigo principal Como criar uma estratégia de inovação em poucos workshops. Os guias usados aqui: três horizontes, mapeamento de portfólio, mapa de premissas e matriz de cenários.