Ihre jährliche Strategieklausur ist verschwendet. So geht es besser

Die meisten jährlichen Strategieklausuren scheitern aus einem einfachen Grund: Sie sind als Events gestaltet, nicht als Entscheidungen. Führungskräfte hören zwei Tage lang Präsentationen, sammeln Prioritäten, genießen einen schönen Ort – und kehren dann zu demselben Kalender und demselben Budget zurück. Eine bessere Klausur ist bescheidener im Anspruch und härter im Inhalt: Sie überprüft die Wetten des Vorjahres ehrlich, trifft drei bis fünf ausdrückliche Entscheidungen, legt fest, was aufhört, und bucht die Nachbereitung, bevor jemand abreist.

Die Überzeugung: In der Klausur entsteht die Strategie

Die Überzeugung ist nachvollziehbar. Führungskräfte sind ausgelastet; sie für zwei Tage aus dem Büro zu holen, scheint der einzige Weg, über das nächste Quartal hinauszudenken. Eine neue Umgebung, eine Moderation und etwas Abstand zum Posteingang sollten Klarheit schaffen.

Und Klausuren bringen tatsächlich etwas hervor: Energie, Wohlwollen, ein gemeinsames Vokabular, manchmal eine bessere Beziehung zwischen zwei Vorständen, die selten miteinander sprechen. Das zählt. Aber es ist keine Strategie, und es verblasst innerhalb weniger Wochen, wenn sich am Montag in der Organisation nichts ändert.

Warum es in der Praxis scheitert

Sie beginnt mit einem leeren Blatt. Viele Klausuren starten mit „Wo wollen wir in fünf Jahren stehen?“, ohne vorher anzuschauen, was aus den Prioritäten des Vorjahres geworden ist. Ohne diesen Rückblick wiederholt der Raum dieselben Ambitionen in neuen Worten, und niemand fragt, warum sich die Liste vom letzten Jahr nicht bewegt hat.

Sie fügt hinzu und streicht nie. Klausuren sind gut darin, Prioritäten zu erzeugen, und schlecht darin, sie zu entfernen. Zehn neue Initiativen kommen zu den fünfzehn vom Vorjahr hinzu. Niemand hat mehr Leute oder mehr Stunden, also bekommt alles ein wenig Aufmerksamkeit und nichts genug.

Die Entscheidungen sind keine echten Entscheidungen. „Wir fokussieren uns auf Customer Experience“ verpflichtet niemanden zu irgendetwas. Eine echte Entscheidung benennt eine verantwortliche Person, ein Budget, ein Datum und etwas, das nicht mehr getan wird.

Die Agenda besteht aus Präsentationen. Wenn jedes Vorstandsmitglied vierzig Minuten lang seinen Bereich vorstellt, wird die Klausur zu einer langen Managementsitzung in einem schöneren Raum. Präsentationen verteidigen; sie wählen nicht.

Die Hierarchie bestimmt das Ergebnis. In den meisten Räumen spricht die ranghöchste Stimme zuerst, und der Rest kalibriert sich daran. Das ist eine Eigenschaft menschlicher Gruppen, kein Fehler einer einzelnen Führungskraft – doch eine Klausur, die nichts dagegen unternimmt, endet als gut bewirtete Bestätigung dessen, was die Geschäftsführung ohnehin dachte.

Es gibt keinen Montag. Die Klausur endet mit einem Gruppenfoto und dem Versprechen, die Folien zu verschicken. Die Folien kommen drei Wochen später. Bis dahin hat der operative Druck des nächsten Quartals jeden Kalender gefüllt.

Was stattdessen funktioniert

Eine nützliche Klausur wird rückwärts gestaltet, ausgehend von den Entscheidungen, die sie liefern muss. Hier ist eine Struktur für anderthalb Tage, die für ein Führungsteam von acht bis fünfzehn Personen funktioniert.

Vorher: vier Wochen im Voraus

• Schreiben Sie die Fragen auf, nicht die Agenda. Vereinbaren Sie mit der Geschäftsführung die drei bis fünf Entscheidungen, die die Klausur treffen muss. Zum Beispiel: welche zwei Suchfelder im nächsten Jahr Innovationsmittel bekommen; welche Initiativen des Vorjahres aufhören; wie die Zielmischung zwischen Kerngeschäft und Neuem aussieht.
• Bereiten Sie einen ehrlichen Rückblick auf das Vorjahr vor. Eine Seite pro Priorität der letzten Klausur: was versprochen wurde, was passiert ist, was gelernt wurde. Geschrieben von jemand Neutralem, nicht von der verantwortlichen Person.
• Bilden Sie das aktuelle Portfolio ab. Jede größere Initiative auf einer Karte des Portfolio-Mappings, damit der Raum sieht, wohin der Einsatz tatsächlich fließt.
• Sammeln Sie Meinungen anonym. Eine kurze Umfrage: Was sollten wir aufhören, was vermeiden wir, was wird uns in drei Jahren schaden? Anonyme Antworten bringen zutage, was im Raum niemand sagt.

Tag eins, Vormittag: zurückblicken, bevor man nach vorn schaut

Führen Sie eine strukturierte Retrospektive zu den Prioritäten des Vorjahres durch. Was hat funktioniert, was nicht, was würden wir anders machen? Bleiben Sie bei Entscheidungen und Rahmenbedingungen, nicht bei Personen. Lesen Sie dann die Ergebnisse der anonymen Umfrage laut vor.

Tag eins, Nachmittag: die Entscheidungen treffen

Nutzen Sie die Strategische Entscheidungskaskade oder das Drei-Horizonte-Modell, um die Entscheidungen zu rahmen. Für jede Entscheidungsfrage:

1. Alle schreiben ihre Antwort still auf, bevor jemand spricht.
2. Die Antworten kommen gleichzeitig an die Wand.
3. Die Geschäftsführung spricht zuletzt.
4. Der Raum einigt sich auf eine Entscheidung oder benennt, wenn das nicht gelingt, wer bis wann entscheidet.

Tag zwei, Vormittag: streichen und auf die Probe stellen

• Erstellen Sie eine Stop-Doing-Liste. Faustregel: Nichts Neues kommt auf die Prioritätenliste des nächsten Jahres, wenn nicht etwas anderes geht.
• Führen Sie ein Pre-Mortem zu den gewählten Prioritäten durch. Bei Gary Kleins Technik stellt sich das Team vor, es sei ein Jahr später und der Plan sei gescheitert, und schreibt dann auf, warum. Das legitimiert Zweifel, die die Hierarchie sonst zum Schweigen bringen würde.

Tag zwei, vor dem Mittagessen: Verantwortliche und der Montag

• Jede Entscheidung bekommt eine verantwortliche Person, Objectives and Key Results (OKR) für das erste Quartal und eine erste Maßnahme innerhalb von zwei Wochen.
• Buchen Sie vier quartalsweise Review-Termine noch im Raum, im Kalender, mit denselben Personen.
• Vereinbaren Sie eine einseitige Zusammenfassung, die innerhalb von 48 Stunden verschickt wird, nicht nach drei Wochen.

Ein Beispiel

Illustrativ. Das Leitungsteam einer mittelgroßen technischen Universität in Australien hielt seit sechs Jahren dasselbe Klausurformat ab: ein Hotel an der Küste, Präsentationen jedes Dekans und eine Abschlusssession, in der „strategische Themen“ gesammelt wurden. Jedes Jahr wuchs die Zahl der Themen; keines wurde je abgeschlossen.

Das neue Format begann mit einem neutralen Rückblick auf die sieben Themen des Vorjahres. Zwei zeigten klare Fortschritte; fünf hatten weder Verantwortliche noch Budget. Die häufigste Antwort in der anonymen Umfrage auf „Was sollten wir aufhören?“ war eine Reihe sich überschneidender Gremien.

Am Nachmittag traf das Team drei Entscheidungen: ein Forschungsfeld, das ausgebaut wird, eine Veränderung der Erfahrung von Erstsemestern und eine vereinfachte Gremienstruktur. An Tag zwei beendete die Stop-Doing-Liste vier der alten Themen und legte drei Gremien zusammen. Das Pre-Mortem brachte ein Risiko zutage, das niemand ausgesprochen hatte: Die Veränderung für die Studierenden hing von einem Stundenplansystem ab, zu dem die IT-Abteilung nie befragt worden war. Der IT-Leiter wurde noch vor dem Mittagessen als Mitverantwortlicher aufgenommen.

Die Zusammenfassung ging zwei Tage später hinaus. Das erste Quartals-Review fand an dem Termin statt, der im Raum gebucht worden war.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Die Entscheidungen festlegen, die die Klausur treffen muss, bevor Sie den Ort buchen.
• Die Prioritäten des Vorjahres ehrlich überprüfen, bevor Sie neue setzen.
• Vorab anonyme Meinungen sammeln und laut vorlesen.
• Menschen schreiben lassen, bevor sie sprechen, und die ranghöchste Person zuletzt sprechen lassen.
• Mit Verantwortlichen, Terminen und gebuchten Review-Meetings auseinandergehen.

Lassen

• Die Agenda mit Präsentationen der Bereiche füllen. Verschicken Sie sie als Vorablektüre.
• Prioritäten hinzufügen, ohne andere zu streichen.
• Dreißig Personen zu einem Entscheidungsmeeting einladen. Informieren Sie sie danach.
• Teambuilding mit Strategie verwechseln. Machen Sie gern beides, aber trennen Sie es auf der Agenda.
• Drei Wochen auf die Zusammenfassung warten lassen.

Weiterführende Artikel in diesem Bereich

Die Klausur ist ein Moment in einem Jahreszyklus. Den vollständigen Prozess zur Entwicklung der Strategie dahinter finden Sie in Wie Sie in wenigen Workshops eine Innovationsstrategie entwickeln, und die quartalsweise Nachbereitung beschreibt Innovationsportfolio-Management: finanzieren, skalieren, pausieren oder stoppen. Für die Stopp-Entscheidungen, die die Klausur hervorbringen wird, siehe Wie Sie ein Projekt gut beenden.

Häufige Fragen

Wie lange sollte eine Strategieklausur dauern? Anderthalb Tage reichen für die meisten Führungsteams, wenn die Vorbereitung gemacht ist. Längere Klausuren füllen die zusätzliche Zeit meist mit Präsentationen statt mit Entscheidungen.

Sollten wir für unser Führungs-Offsite eine externe Moderation einsetzen? Oft ja, denn eine externe Moderation kann stilles Schreiben, Zeitlimits und Redereihenfolge durchsetzen, ohne den politischen Preis, den jemand von innen zahlen würde. Die Moderation sollte die Session um Ihre Entscheidungsfragen herum gestalten, statt eine Standardagenda mitzubringen.

Was gehört auf die Agenda eines Strategie-Offsites? Ein Rückblick auf die Prioritäten des Vorjahres, ein kurzer Satz von Entscheidungsfragen, eine Stop-Doing-Session, ein Pre-Mortem zu den gewählten Prioritäten und eine Abschlusssession, die Verantwortliche festlegt und Folge-Reviews bucht.

Wie es weitergeht

Die oben verwendeten Guides: Retrospektive, Stop-Doing-Liste, Pre-Mortem und Strategische Entscheidungskaskade.