Inovação em ecossistema: como organizações resolvem juntas problemas comuns

Inovação em ecossistema é o que se faz quando um problema atravessa as fronteiras de várias organizações e nenhuma delas consegue resolvê-lo sozinha. Em vez de cada uma melhorar a sua parte, as partes combinam um único problema comum, mapeiam como ele realmente funciona entre elas, testam uma solução conjunta e decidem de antemão quem vai assumi-la quando ela funcionar. Começa mais devagar do que a inovação feita sozinho e é muito mais difícil de governar, mas, para problemas como o de um paciente que passa de um hospital a outro, uma carga que atravessa um porto ou um recém-formado que entra no primeiro emprego, é a única abordagem que chega à causa real.

Este texto principal mapeia o tema inteiro: como saber se você tem um problema de ecossistema, as diferentes formas de as organizações trabalharem juntas, as etapas de um esforço conjunto e a governança que o mantém vivo. Cada forma de colaboração tem seu próprio artigo de aprofundamento, indicado ao longo do caminho.

O que conta como problema de ecossistema

Nem todo problema com vários stakeholders precisa de um esforço de ecossistema. Muitos não precisam. Um teste útil tem quatro perguntas:

1. A experiência do usuário quebra entre organizações, e não dentro de uma só? Se o atraso, o erro ou a frustração acontece numa passagem entre duas entidades, correções internas vão deslocar o problema, não eliminá-lo.
2. Os dados necessários para entender o problema estão em mais de um lugar? Se nenhuma parte consegue ver a jornada inteira, nenhuma consegue diagnosticá-la.
3. A solução exigiria mudanças em pelo menos duas organizações? Uma regra aqui, um sistema ali, um processo em outro lugar.
4. Cada parte já tentou resolver o seu pedaço? Esta pesa mais do que parece. As organizações raramente se comprometem com um trabalho conjunto antes de chegar ao limite do que conseguem fazer sozinhas.

Se a resposta for sim para três ou quatro, você provavelmente tem um problema de ecossistema. Se for sim para uma ou duas, conduza como projeto interno e convide os outros como colaboradores. Tratar um problema interno como problema de ecossistema é um jeito comum de passar um ano em reuniões de coordenação.

Desenhe antes de decidir. Um mapa de ecossistema mostra quem tem contato com o usuário, quem detém os dados, quem define as regras e quem paga. Um mapa de sistema vai além e mostra os ciclos: por que consertar uma parte piora outra. A maioria dos grupos descobre no mapa que o problema pertence a uma lacuna, e não a alguém.

As formas que a inovação em ecossistema assume

"Inovação em ecossistema" abrange vários arranjos diferentes. Eles não são intercambiáveis. Escolha pelo que você precisa dos outros.

• Um desafio convocado. Um ministério, um regulador ou uma entidade setorial reúne os atores em torno de um problema e define as condições para resolvê-lo. É a forma mais exigente e a de maior alcance. Veja Como ministérios e reguladores reúnem um setor em torno de um desafio.
• Um hackathon ou jam de ecossistema. Várias organizações são donas, juntas, de um evento com prazo fechado sobre um desafio comum. Bom para gerar opções rapidamente e construir relações de trabalho. Veja O hackathon de ecossistema.
• Trabalhar com startups. Você traz um problema e um ambiente de teste; a startup traz uma tecnologia que funciona e velocidade. Veja Trabalhar com startups sem desperdiçar o tempo delas nem o seu.
• Parcerias com universidades. Você traz um problema real e acesso; a universidade traz profundidade de pesquisa, estudantes e horizontes de tempo que você não consegue bancar internamente. Veja Parcerias com universidades em inovação.
• Inovação aberta, cocriação e crowdsourcing. Três ideias aparentadas sobre o quanto você abre a porta e para quem. Muitas vezes são confundidas; Inovação aberta, cocriação ou crowdsourcing explica qual usar em cada caso.

O próprio termo "inovação aberta" (open innovation) vem de Henry Chesbrough, cujo livro de 2003 defendia que as empresas usassem ideias de fora com a mesma intenção que as de dentro, e deixassem sair as ideias internas que não usam. A inovação em ecossistema vai um passo além: o que se compartilha é o próprio problema, não só as ideias.

Como funciona um esforço conjunto, passo a passo

As formas variam, mas a sequência de fundo é a mesma. Pular uma etapa costuma reaparecer mais tarde como travamento.

1. Defina um articulador. Alguém precisa segurar a caneta: convocar reuniões, manter o registro, cobrar os compromissos. Normalmente é a parte que tem mais a ganhar ou o motivo mais legítimo para reunir as outras, muitas vezes um órgão público ou uma associação setorial. O articulador não é dono da solução; é dono do processo. No artigo de 2011 na Stanford Social Innovation Review sobre "impacto coletivo" (collective impact), John Kania e Mark Kramer chamaram isso de organização de suporte (backbone organization) e a listaram como uma das cinco condições para o sucesso do trabalho conjunto entre organizações.

2. Recrute o conjunto mínimo de donos. A partir do mapa de ecossistema, escolha as organizações sem as quais nenhuma solução pode funcionar. De três a cinco donos é viável. Todos os demais viram colaboradores: convidados, consultados, mantidos informados, mas sem poder de veto.

3. Combinem um problema, escrito do lado do usuário. Reúna um tomador de decisão de cada dono numa sessão de meio dia. Construa uma árvore de problemas sobre a jornada comum e depois transforme-a numa única pergunta Como poderíamos que nomeie um usuário e um momento. Se saírem com três problemas, vocês têm um portfólio, não um projeto; escolham um e estacionem os outros.

4. Explicite o interesse de cada parte. As organizações entram em esforços conjuntos por motivos diferentes: o regulador quer evidências para uma regra, a empresa quer um mercado, a universidade quer pesquisa. Interesses ocultos voltam como obstrução. Um mapa de expectativas dos stakeholders coloca esses interesses na mesa cedo, quando ainda dá para acomodá-los.

5. Escrevam um acordo curto. De duas a quatro páginas: o problema, a contribuição de cada parte, as condições sobre dados, a propriedade intelectual, os direitos de decisão, como as divergências são resolvidas e como qualquer um pode sair. Use uma matriz RACI para mostrar quem aprova, quem executa e quem é informado. Os advogados vão querer mais; insista numa primeira versão curta e num ponto de revisão.

6. Investiguem juntos. A pesquisa conjunta é onde se constrói a confiança. Mande equipes mistas, uma pessoa de cada dono, para observar a jornada e entrevistar usuários. A constatação de que "o atraso é causado pelos nossos formulários, não pelos deles" cai de outro jeito quando foi um colega seu que descobriu.

7. Pilotem pequeno, num só lugar, com um dono por mudança. Pilotos de ecossistema fracassam quando tudo precisa mudar de uma vez. Encontrem a menor versão que testa a ideia conjunta: um distrito, uma linha de produto, uma turma. Cada mudança no piloto tem um dono nomeado numa organização.

8. Meçam um único resultado comum. Cada parte terá seus próprios KPIs. Combinem um resultado que todos acompanham, medido do mesmo jeito, do lado do usuário: tempo até a liberação, dias entre o encaminhamento e o tratamento. Uma árvore de KPIs pode ligá-lo às medidas de cada parte, para que ninguém precise abandonar as suas.

9. Decidam quem assume a escala antes de o piloto terminar. É a etapa que a maioria dos esforços de ecossistema esquece. Um piloto que funciona, sem dono permanente, morre em silêncio quando a equipe do projeto se desfaz. Combinem de antemão: se funcionar, quem opera, quem financia e que regra ou sistema precisa mudar.

Governança: o que mantém o esforço vivo depois do primeiro ano

Esforços conjuntos raramente fracassam por falta de ideias. Fracassam por governança. Quatro arranjos fazem a diferença.

Um comitê gestor com tomadores de decisão de verdade, que se reúne pouco. Trimestralmente basta. O papel dele é destravar, não revisar slides. Se as pessoas em volta da mesa não conseguem comprometer suas organizações, vocês têm um fórum consultivo, não um comitê gestor.

Um grupo de trabalho que se reúne toda semana. As pessoas que fazem o trabalho, uma de cada dono, com o articulador na coordenação. É aqui que o esforço conjunto vive no dia a dia.

Um registro escrito das decisões. Em projetos de um único dono, as pessoas lembram. Entre organizações, as pessoas mudam, e quem chega não estava na sala. Mantenham um registro de decisões que todos os donos possam ler.

Um ritmo de comunicação. Cada dono reporta à própria organização de um jeito, e as mensagens se desencontram. Um plano de comunicação com stakeholders define o que sai, quando e em nome de quem.

Façam um pré-mortem no início: "Daqui a dezoito meses, este esforço desmoronou. Por quê?" As respostas costumam ser específicas e políticas: trocou o ministro, o orçamento mudou de lugar, um parceiro se sentiu usado. Nomeiem esses riscos cedo e desenhem o trabalho contra eles.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Teste se é mesmo um problema de ecossistema antes de convocar alguém.
• Mantenha pequeno o número de donos e generoso o número de colaboradores.
• Ponha por escrito o interesse de cada parte, inclusive o do articulador.
• Mande equipes mistas a campo, juntas.
• Combine uma única medida de resultado comum, do lado do usuário.
• Nomeie o dono de longo prazo antes de o piloto começar.

Evite

• Não comece com uma cerimônia de assinatura. Um memorando sem trabalho por trás cria o padrão de anunciar mais do que entregar.
• Não deixe cada parceiro acrescentar a sua prioridade ao escopo. Um problema por esforço.
• Não confunda o articulador com o dono. Quem reúne o grupo muitas vezes não é quem deve operar a solução.
• Não espere um compartilhamento de dados perfeito. Comece com o que cada parte pode abrir agora e amplie conforme a confiança cresce.
• Não meça o sucesso pelo número de parceiros. Uma lista curta de donos comprometidos vale mais que uma longa lista de logotipos.
• Não deixe o esforço viver só na equipe do projeto. Se nenhum dono mudou nada dentro da própria organização até o sexto mês, o esforço está em apuros.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. Numa cidade canadense de porte médio, jovens que saíam do sistema de acolhimento aos dezoito anos caíam nas lacunas entre moradia, serviços de emprego, saúde e educação. Cada órgão tinha seu próprio programa para esse grupo. Nenhum conseguia ver o quadro inteiro.

O departamento de assistência social da cidade assumiu o papel de articulador. Uma sessão de mapeamento do ecossistema com a autoridade de habitação, o serviço provincial de emprego, uma faculdade comunitária e duas organizações sociais mostrou que o momento crítico eram os três meses antes do aniversário de dezoito anos, quando a responsabilidade de cada órgão começava ou terminava e ninguém coordenava nada.

Os cinco donos combinaram uma pergunta: "Como poderíamos garantir que todo jovem que sai do acolhimento tenha moradia, renda e um adulto de referência antes de completar dezoito anos?" Equipes mistas entrevistaram jovens e assistentes sociais. Descobriram que a maior parte das falhas vinha de papeladas que só podiam começar depois do aniversário.

O piloto cobriu um distrito e vinte jovens. Cada órgão mudou uma coisa: a habitação passou a aceitar pedidos aos dezessete anos e meio; o serviço de emprego permitiu que um assistente social começasse o cadastro antes; a faculdade reservou vagas. A medida comum era simples: a parcela de jovens com as três coisas garantidas no dia em que completavam dezoito anos. Antes do fim do piloto, o comitê gestor decidiu que a autoridade de habitação abrigaria a função de coordenação de forma permanente, com o custo dividido entre três parceiros.

Perguntas frequentes

Qual a diferença entre ecossistema de inovação e inovação em ecossistema? Um ecossistema de inovação é o conjunto de organizações de um lugar ou setor que criam e difundem inovação: empresas, universidades, financiadores, governo. Inovação em ecossistema é um jeito de trabalhar: várias dessas organizações resolvendo juntas um problema comum. É possível ter um ecossistema de inovação rico em que ninguém nunca faz inovação em ecossistema.

Quem deve liderar um esforço de inovação em ecossistema? O articulador costuma ser a parte com o motivo mais legítimo para reunir as outras, muitas vezes um órgão público ou uma associação setorial. Liderar o processo não é o mesmo que ser dono da solução. Decidam separadamente quem vai operar a solução quando ela funcionar.

Quanto tempo leva um esforço de inovação em ecossistema? Mais do que um projeto interno. Contem com dois a três meses para combinar o problema e as condições, três a seis meses para investigar e pilotar, e mais um período para incorporar. Esforços que prometem resultados em semanas costumam pular o acordo sobre quem é dono e travam depois.

Para onde ir agora

Comece com um mapa de ecossistema e um mapa de sistema para testar se o seu problema realmente atravessa organizações. Use um mapa de expectativas dos stakeholders para trazer à tona os interesses ocultos e uma matriz RACI para combinar quem faz o quê. Depois, aprofunde-se na forma que se encaixa no seu caso: reunir um setor, trabalhar com startups, parcerias com universidades ou escolher entre inovação aberta, cocriação e crowdsourcing.