Média gerência e inovação: os bloqueadores silenciosos e como conquistá-los

Gerentes de nível médio raramente bloqueiam a inovação dizendo não. Eles bloqueiam dizendo "sim, depois do trimestre", não liberando pessoas e deixando um piloto parado na sua área, sem dono. Você os conquista mudando o que a inovação custa e o que ela oferece a eles: proteja as metas deles, dê a eles uma decisão real e torne visível, com o nome deles, o trabalho da equipe.

Por que o meio fica em silêncio

Os líderes tendem a ler a lentidão da média gerência como resistência ou falta de imaginação. Essa leitura costuma estar errada e leva à solução errada: mais inspiração, mais reuniões gerais. Olhe para o trabalho deles.

Um chefe de departamento é avaliado pela entrega deste ano. Um programa de inovação pede o tempo das suas melhores pessoas agora e promete um benefício depois, muitas vezes creditado a outra pessoa. Ele também carrega o risco: se o piloto atrapalhar um serviço, a reclamação cai na mesa dele, não na da equipe de inovação. Dizer "agora não" é uma resposta racional a esse acordo.

A pesquisa sobre estratégia aponta há muito tempo na direção oposta ao estereótipo. O trabalho de Steven Floyd e Bill Wooldridge nos anos 1990 mostrou que os gerentes de nível médio fazem muito mais do que implementar: defendem alternativas, sintetizam informações para cima e adaptam discretamente os planos à realidade. As mesmas pessoas que podem travar uma ideia são as que podem levá-la para a operação. A tarefa não é contorná-las. É fazer com que o acordo valha a pena.

Sete passos para conquistar a média gerência

1. Mapeie quem de fato tem as chaves

Nem todo gestor importa igualmente para uma iniciativa. Liste os gestores cujas pessoas, orçamento, sistemas ou clientes a ideia afeta. Para cada um, anote o que ele controla, por que é avaliado e o que esta iniciativa muda para ele. Um mapa de stakeholders lhe dá a lista; um mapa de expectativas dos stakeholders lhe dá a coluna "o que precisa ser verdade para eles", e é ali que está o trabalho de verdade.

2. Converse com eles antes de o programa ser anunciado

O jeito mais certeiro de criar um bloqueador é deixar que um gestor descubra uma iniciativa na própria área por um e-mail de lançamento. Encontre antes cada gestor-chave individualmente. Pergunte o que está mais difícil na área dele agora e o que ele já tentou. Muitas vezes você vai descobrir que o problema dele e o problema do programa se sobrepõem. Quando isso acontecer, enquadre a iniciativa com as palavras dele, não com as da apresentação da estratégia.

3. Diga o custo com honestidade e depois reduza-o

Pergunte diretamente: "Quanto isto custaria para você neste trimestre?" A resposta costuma ser horas, uma pessoa-chave ou uma meta em risco. Depois, reduza esse custo de propósito. Combine um tempo fixo (por exemplo, meio dia por semana durante seis semanas), indique quem vai cobrir a ausência ou peça ao patrocinador que ajuste uma meta durante o período do piloto. Uma análise de campo de forças feita com o gestor, e não sobre ele, torna concretas as forças restritivas e mostra qual remover primeiro.

4. Dê a eles uma decisão, não um informe

Gestores apoiam aquilo que ajudam a decidir. Dê a cada gestor-chave um poder de decisão real: quem da equipe dele participa, em que semana o teste acontece, por qual segmento de clientes começa ou o sim ou não depois do piloto. Registre por escrito. Uma simples matriz RACI que mostre o gestor como responsável final pelo piloto na área dele vale mais do que qualquer quantidade de ações de engajamento.

5. Abra espaço parando alguma coisa

Trabalho novo em cima de agendas cheias fracassa devagar. Faça uma sessão curta de lista do que parar de fazer com o gestor e a equipe dele: que relatório, reunião ou etapa de aprovação pode ser suspensa durante o piloto? Este é o passo que os líderes pulam, e é o que os gestores mais notam. Ele sinaliza que a organização está falando sério.

6. Coloque o trabalho da equipe deles diante das pessoas seniores, com o nome deles

Quando o piloto produzir algo, o gestor apresenta, ou apresenta junto com o membro da equipe. O crédito pela ideia vai para quem a trouxe; o crédito por abrir espaço vai para o gestor, dito em voz alta diante do próprio chefe dele. Isso muda o acordo de "você corre o risco e outra pessoa leva o crédito" para "a sua área é onde as coisas acontecem".

7. Combine a passagem antes de o piloto terminar

A forma mais silenciosa de bloqueio é o piloto órfão: funcionou, mas ninguém é dono dele na operação. Antes de o teste começar, combine com o gestor o que acontece se funcionar: quem o toca, com que orçamento, até quando. Se ele não se comprometer com isso, você aprendeu algo importante cedo. O texto sobre a passagem do laboratório para a operação trata disso em detalhe.

Exemplo comentado (Ilustrativo)

Uma empresa regional de logística em Roterdã queria testar um fluxo de autoatendimento para reagendar entregas não realizadas. A equipe de inovação tinha o apoio do patrocinador e um protótipo. Três semanas depois, nada tinha andado. A gerente de atendimento ao cliente continuava adiando o teste porque sua equipe era avaliada pelo tempo médio de atendimento e estava com duas pessoas a menos.

A líder de inovação mudou de abordagem. Encontrou a gerente a sós e perguntou o que mais lhe custava. A resposta: ligações repetidas dos mesmos clientes sobre a mesma entrega não realizada. Era exatamente o que o fluxo de reagendamento atacava. Elas combinaram três coisas em uma página: o teste duraria quatro semanas e só em uma região; o patrocinador excluiria o tempo de atendimento dessa região da revisão mensal durante o período; e a gerente escolheria os dois atendentes que revisariam os reagendamentos com falha e tomaria a decisão de seguir ou não ao final.

O teste aconteceu. A gerente apresentou os resultados ao diretor de operações com seus dois atendentes. Quando o fluxo entrou no ar, entrou na área dela, com a equipe dela operando. Nada na ideia mudou. O que mudou foi o acordo.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Encontre individualmente os gestores-chave antes de qualquer lançamento público.
• Pergunte quanto a iniciativa custa a eles e resolva pelo menos um desses custos.
• Dê a eles um poder de decisão por escrito, não só uma cadeira num comitê.
• Dê crédito público à área deles diante da própria liderança deles.
• Combine o dono na operação antes de o teste começar.

Não faça

• Não tome o silêncio como concordância. Um gestor que não diz nada na reunião pode dizer não com a agenda.
• Não passe por cima deles para conseguir que as pessoas sejam liberadas. Você terá as pessoas uma vez e perderá o gestor para sempre.
• Não ofereça um treinamento de "mentalidade de inovação" para gestores como solução. O problema é o acordo, não a mentalidade deles.
• Não peça "algumas horas" sem data de término. Pedidos sem fim recebem atrasos sem fim.
• Não rotule os gestores como o "meio congelado" diante dos outros. As pessoas correspondem aos rótulos que recebem.

Quando um gestor ainda diz não

Às vezes o acordo é mesmo ruim para ele neste ano: um prazo regulatório, uma migração de sistema, uma equipe em crise. Aceite e leve o piloto para uma área onde o momento funcione; depois volte com resultados. Um não claro e respeitado é melhor do que um sim relutante que mata o trabalho de fome em silêncio. O que você não deve aceitar é um não que, na verdade, é um não a não ter sido consultado. Esse costuma mudar quando o passo 2 é bem feito.

Se vários gestores dizem não pelo mesmo motivo, o problema está mais acima. As metas ou os incentivos deles não deixam espaço, e a conversa é com a alta liderança. Nosso texto sobre como conseguir o apoio da alta liderança para uma ideia mostra como levar esse caso para cima.

Perguntas frequentes

Por que a média gerência resiste à inovação? Em geral, porque o acordo é ruim para ela: a inovação toma suas pessoas e seu tempo agora, acrescenta risco à sua área, e o crédito muitas vezes vai para outro lugar. Conserte o acordo antes de tentar consertar a atitude.

Qual é o papel da média gerência na inovação? Ela transforma ideias em operação. Sabe onde estão os problemas reais, decide se as pessoas terão tempo e é dona do serviço depois que o piloto termina. Sem ela, os pilotos dão certo e depois desaparecem.

Como fazer os gestores liberarem pessoas para o trabalho de inovação? Peça um tempo fixo, ofereça quem cubra a ausência ou ajuste uma meta durante o período e deixe o gestor escolher quem participa. É mais fácil liberar quando há limite e quando foi o gestor quem escolheu.

Para onde ir agora

Comece mapeando os gestores de quem sua próxima iniciativa depende com um mapa de stakeholders; depois, use uma análise de campo de forças e uma lista do que parar de fazer com cada um deles. Combine os papéis numa matriz RACI. Para o quadro mais amplo, leia cultura de inovação: o que é e como os líderes de fato a constroem e inovação em culturas hierárquicas.