Mittlere Führungskräfte und Innovation: die stillen Blockierer und wie Sie sie gewinnen

Mittlere Führungskräfte blockieren Innovation selten, indem sie Nein sagen. Sie blockieren sie mit „Ja, nach dem Quartal“, indem sie keine Leute freistellen und indem sie einen Pilot in ihrem Bereich ohne verantwortliche Person liegen lassen. Sie gewinnen sie, indem Sie ändern, was Innovation sie kostet und was sie ihnen bringt: Schützen Sie ihre Ziele, geben Sie ihnen eine echte Entscheidung und machen Sie die Arbeit ihres Teams unter ihrem Namen sichtbar.

Warum die Mitte verstummt

Führungskräfte deuten zögerliche mittlere Manager gern als widerständig oder fantasielos. Diese Deutung ist meist falsch, und sie führt zur falschen Lösung: mehr Inspiration, mehr Mitarbeiterversammlungen. Schauen Sie sich stattdessen die Aufgabe an.

Eine Abteilungsleiterin wird an der Lieferung in diesem Jahr gemessen. Ein Innovationsprogramm verlangt jetzt Zeit von ihren besten Leuten und verspricht einen Nutzen später, der oft jemand anderem zugeschrieben wird. Sie trägt auch das Risiko: Wenn der Pilot einen Service stört, landet die Beschwerde auf ihrem Schreibtisch, nicht auf dem des Innovationsteams. „Jetzt nicht“ zu sagen, ist eine rationale Antwort auf dieses Angebot.

Die Strategieforschung weist seit Langem in die Gegenrichtung des Klischees. Die Arbeiten von Steven Floyd und Bill Wooldridge in den 1990er-Jahren zeigten, dass mittlere Führungskräfte weit mehr tun als umsetzen: Sie setzen sich für Alternativen ein, verdichten Informationen nach oben und passen Pläne still an die Wirklichkeit an. Dieselben Menschen, die eine Idee ausbremsen können, sind diejenigen, die sie in den Betrieb tragen können. Die Aufgabe ist nicht, sie zu umgehen. Die Aufgabe ist, das Angebot annehmenswert zu machen.

Sieben Schritte, um mittlere Führungskräfte zu gewinnen

1. Klären Sie, wer tatsächlich die Schlüssel hält

Nicht jede Führungskraft ist für eine bestimmte Initiative gleich wichtig. Listen Sie die Führungskräfte auf, deren Mitarbeitende, Budget, Systeme oder Kundschaft die Idee berührt. Notieren Sie für jede, was sie kontrolliert, woran sie gemessen wird und was diese Initiative für sie ändert. Eine Stakeholder-Map liefert Ihnen die Liste; eine Stakeholder-Erwartungsmatrix liefert die Spalte „Was muss für sie zutreffen?“, und dort liegt die eigentliche Arbeit.

2. Sprechen Sie mit ihnen, bevor das Programm angekündigt wird

Der sicherste Weg, einen Blockierer zu erzeugen, ist, eine Führungskraft per Launch-Mail von einer Initiative in ihrem Bereich erfahren zu lassen. Treffen Sie jede wichtige Führungskraft vorher einzeln. Fragen Sie, was in ihrem Bereich gerade am schwierigsten ist und was sie schon versucht hat. Oft werden Sie feststellen, dass sich ihr Problem und das des Programms überschneiden. Wenn das so ist, rahmen Sie die Initiative mit ihren Worten, nicht mit denen der Strategiepräsentation.

3. Benennen Sie die Kosten ehrlich und senken Sie sie dann

Fragen Sie direkt: „Was würde Sie das in diesem Quartal kosten?“ Die Antwort lautet meist: Stunden, eine Schlüsselperson oder ein gefährdetes Ziel. Senken Sie diese Kosten dann gezielt. Vereinbaren Sie einen festen Zeitrahmen (zum Beispiel einen halben Tag pro Woche über sechs Wochen), benennen Sie eine Vertretung oder bitten Sie den Sponsor, ein Ziel für die Dauer des Pilots anzupassen. Eine Kraftfeldanalyse, die Sie mit der Führungskraft durchführen und nicht über sie, macht die hemmenden Kräfte greifbar und zeigt Ihnen, welche Sie zuerst beseitigen sollten.

4. Geben Sie ihnen eine Entscheidung, kein Briefing

Führungskräfte unterstützen, was sie mitentscheiden. Geben Sie jeder wichtigen Führungskraft ein echtes Entscheidungsrecht: wer aus ihrem Team mitmacht, in welcher Woche der Test läuft, mit welchem Kundensegment er beginnt oder ob es nach dem Pilot weitergeht oder nicht. Schreiben Sie es auf. Eine einfache RACI-Matrix, die die Führungskraft als verantwortlich für den Pilot in ihrem Bereich ausweist, ist mehr wert als jede noch so große Einbindungsmaßnahme.

5. Schaffen Sie Raum, indem Sie etwas beenden

Neue Arbeit zusätzlich zu vollen Auslastungen scheitert langsam. Führen Sie mit der Führungskraft und ihrem Team eine kurze Sitzung mit einer Stop-Doing-Liste durch: Welcher Bericht, welches Meeting oder welcher Freigabeschritt kann während des Pilots pausieren? Diesen Schritt überspringen Führungskräfte, und gerade ihn bemerken mittlere Manager am stärksten. Er signalisiert, dass es der Organisation ernst ist.

6. Bringen Sie die Arbeit ihres Teams vor die Führungsebene, mit ihrem Namen darauf

Wenn der Pilot etwas hervorbringt, präsentiert die Führungskraft es, allein oder gemeinsam mit ihrem Teammitglied. Die Anerkennung für die Idee geht an die Person, die sie eingebracht hat; die Anerkennung dafür, Raum geschaffen zu haben, geht an die Führungskraft, laut ausgesprochen vor ihrer eigenen Vorgesetzten. Das verwandelt das Angebot von „Sie tragen das Risiko, und jemand anderes bekommt die Anerkennung“ zu „In Ihrem Bereich passiert etwas“.

7. Vereinbaren Sie die Übergabe, bevor der Pilot endet

Die leiseste Form des Blockierens ist der verwaiste Pilot: Er hat funktioniert, aber niemand im Betrieb ist für ihn verantwortlich. Vereinbaren Sie vor Testbeginn mit der Führungskraft, was passiert, wenn er funktioniert: wer ihn betreibt, aus welchem Budget und bis wann. Will sie sich darauf nicht festlegen, haben Sie früh etwas Wichtiges gelernt. Der Beitrag zur Übergabe vom Lab in den Betrieb behandelt das ausführlich.

Durchgespieltes Beispiel (Zur Veranschaulichung)

Ein regionales Logistikunternehmen in Rotterdam wollte einen Self-Service-Ablauf testen, mit dem Kundinnen und Kunden verpasste Zustellungen neu buchen können. Das Innovationsteam hatte die Unterstützung eines Sponsors und einen Prototyp. Nach drei Wochen hatte sich nichts bewegt. Die Leiterin des Kundenservice verschob den Test immer wieder, weil ihr Team an der Bearbeitungszeit pro Anruf gemessen wurde und zwei Personen fehlten.

Die Innovationsleiterin änderte ihr Vorgehen. Sie traf die Kundenservice-Leiterin allein und fragte, was sie am meisten koste. Die Antwort: wiederholte Anrufe derselben Kundinnen und Kunden wegen derselben verpassten Zustellung. Genau darauf zielte der Neubuchungsablauf. Die beiden vereinbarten drei Dinge auf einer Seite: Der Test würde vier Wochen lang nur in einer Region laufen; der Sponsor würde die Bearbeitungszeit dieser Region für diesen Zeitraum aus dem monatlichen Review herausnehmen; und die Kundenservice-Leiterin würde die beiden Mitarbeitenden auswählen, die fehlgeschlagene Neubuchungen prüften, und am Ende entscheiden, ob es weitergeht.

Der Test lief. Die Kundenservice-Leiterin präsentierte die Ergebnisse gemeinsam mit ihren beiden Mitarbeitenden dem Betriebsdirektor. Als der Ablauf live ging, kam er in ihren Bereich, betrieben von ihrem Team. An der Idee hatte sich nichts geändert. Geändert hatte sich das Angebot.

Was Sie tun sollten – und was nicht

Tun

• Wichtige Führungskräfte vor jeder öffentlichen Ankündigung einzeln treffen.
• Fragen, was die Initiative sie kostet, und mindestens einen dieser Kostenpunkte beheben.
• Ihnen ein schriftlich festgehaltenes Entscheidungsrecht geben, nicht nur einen Platz im Lenkungsausschuss.
• Ihren Bereich öffentlich vor ihrer eigenen Führung würdigen.
• Die betriebliche Verantwortung festlegen, bevor der Test beginnt.

Lassen

• Schweigen nicht als Zustimmung werten. Eine Führungskraft, die im Meeting nichts sagt, sagt vielleicht mit ihrem Kalender Nein.
• Nicht über ihren Kopf hinweg die Freistellung von Leuten durchsetzen. Sie bekommen die Leute einmal und verlieren die Führungskraft für immer.
• Kein „Innovation-Mindset“-Training für Führungskräfte als Lösung ansetzen. Das Problem ist das Angebot, nicht ihre Haltung.
• Nicht um „ein paar Stunden“ ohne Enddatum bitten. Offene Bitten führen zu offenen Verzögerungen.
• Führungskräfte nicht vor anderen als „Lehmschicht“ abstempeln. Menschen werden zu den Etiketten, die man ihnen gibt.

Wenn eine Führungskraft trotzdem Nein sagt

Manchmal ist das Angebot in diesem Jahr für sie tatsächlich schlecht: eine regulatorische Frist, eine Systemmigration, ein Team in der Krise. Akzeptieren Sie das, verlegen Sie den Pilot in einen Bereich, in dem das Timing passt, und kommen Sie mit Ergebnissen zurück. Ein klares, respektiertes Nein ist besser als ein widerwilliges Ja, das die Arbeit still verhungern lässt. Was Sie nicht akzeptieren sollten, ist ein Nein, das eigentlich ein Nein dazu ist, nicht gefragt worden zu sein. Dieses Nein ändert sich meist, sobald Schritt 2 ordentlich gemacht ist.

Sagen mehrere Führungskräfte aus demselben Grund Nein, liegt das Problem weiter oben. Ihre Ziele oder Anreize lassen keinen Raum, und das Gespräch gehört zur obersten Führungsebene. Unser Beitrag dazu, wie Sie die Führungsebene für eine Idee gewinnen, beschreibt, wie Sie dieses Anliegen nach oben tragen.

Häufige Fragen

Warum leisten mittlere Führungskräfte Widerstand gegen Innovation? Meist, weil das Angebot für sie schlecht ist: Innovation nimmt ihnen jetzt Leute und Zeit, erhöht das Risiko in ihrem Bereich, und die Anerkennung geht oft woandershin. Beheben Sie das Angebot, bevor Sie versuchen, ihre Einstellung zu ändern.

Welche Rolle spielen mittlere Führungskräfte bei Innovation? Sie machen aus Ideen Betrieb. Sie wissen, wo die echten Probleme liegen, entscheiden, ob Menschen Zeit bekommen, und verantworten den Service, wenn ein Pilot endet. Ohne sie sind Pilotprojekte erfolgreich und verschwinden dann.

Wie bringt man Führungskräfte dazu, Mitarbeitende für Innovationsarbeit freizustellen? Bitten Sie um einen festen Zeitrahmen, bieten Sie eine Vertretung an oder passen Sie für den Zeitraum ein Ziel an, und lassen Sie die Führungskraft auswählen, wer mitmacht. Eine Freistellung fällt leichter, wenn sie begrenzt ist und die Führungskraft sie selbst gewählt hat.

Wie es weitergeht

Beginnen Sie damit, die Führungskräfte, von denen Ihre nächste Initiative abhängt, mit einer Stakeholder-Map zu erfassen, und nutzen Sie dann mit jeder von ihnen eine Kraftfeldanalyse und eine Stop-Doing-Liste. Legen Sie die Rollen in einer RACI-Matrix fest. Für das Gesamtbild lesen Sie Innovationskultur: was sie ist und wie Führungskräfte sie tatsächlich aufbauen und Innovation in hierarchischen Kulturen.