As 6 habilidades por trás de toda boa equipe de inovação

As boas equipes de inovação têm seis habilidades práticas em comum: enquadrar o problema certo, ouvir as pessoas de verdade, dar sentido ao que ouviram, gerar opções sem matá-las cedo demais, testar de forma barata e levar uma ideia para dentro da organização que vai ter de operá-la. Nenhuma delas é traço de personalidade. Todas podem ser aprendidas com prática em trabalho real.

Listas de "habilidades de inovação" muitas vezes descambam para traços como curiosidade, criatividade e coragem. Isso importa, mas não dá para planejar o desenvolvimento de uma equipe em cima disso. As habilidades abaixo são coisas que você consegue ver alguém fazendo, sobre as quais consegue dar coaching e cuja melhora consegue enxergar. A equipe precisa das seis distribuídas entre os seus membros; ninguém precisa ser forte em todas. Esse é o núcleo útil da ideia do profissional em T, popularizada por Tim Brown, da IDEO: profundidade em uma área e amplitude suficiente para trabalhar com as outras.

Para uma visão diferente, mas compatível, DNA do inovador, de Jeff Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen, descreve cinco habilidades de descoberta de inovadores individuais: associar, questionar, observar, fazer networking e experimentar. A lista aqui trata do que uma equipe precisa saber fazer, do problema à iniciativa funcionando.

1. Enquadrar o problema

A equipe consegue transformar uma reclamação vaga num problema que vale resolver, e dizer para quem ele é.

A maioria dos projetos que fracassam resolveu bem o problema errado. Enquadrar significa combinar de quem é o problema, que resultado contaria como melhor e o que fica deliberadamente fora do escopo. Equipes que pulam essa etapa produzem respostas engenhosas para perguntas que ninguém fez. Pratique reescrevendo todo briefing como uma pergunta Como poderíamos e um ponto de vista de uma linha antes de permitir qualquer ideia. Se a equipe não chega a um acordo sobre o enquadramento em uma hora, essa discordância é a primeira descoberta.

2. Ouvir as pessoas de verdade

A equipe consegue descobrir o que as pessoas de fato fazem e precisam, e não o que dizem que gostariam.

Entrevistas e observação são fáceis de fazer mal: perguntas indutoras, conversas com as pessoas erradas, perguntas sobre o futuro em vez do passado. Boas equipes perguntam sobre acontecimentos recentes e específicos, observam o trabalho onde ele acontece e escutam mais do que falam. Desenvolva essa habilidade fazendo cada membro da equipe conduzir entrevistas com stakeholders em dupla, um perguntando e outro anotando, e depois trocando de papel. Revisem as notas juntos e apontem onde uma pergunta direcionou a resposta.

3. Dar sentido ao que se ouviu

A equipe consegue transformar uma parede de anotações em poucos insights que mudam o que se faz em seguida.

A síntese é onde a maioria das equipes empaca. Coletam citações, agrupam por tema e param, terminando com um resumo em vez de um insight. Um insight explica por que algo acontece e sugere onde agir. Pratique com o diagrama de afinidade, mas vá além dos agrupamentos: para cada grupo, escreva uma frase que comece com "Isso acontece porque…" e outra que comece com "Então poderíamos…". Se um grupo não produz nenhuma das duas, ainda não é um insight.

4. Gerar opções sem matá-las cedo

A equipe consegue produzir muitas respostas possíveis antes de julgar qualquer uma.

Grupos convergem rápido demais, geralmente na primeira ideia de que uma pessoa sênior gosta. A habilidade é segurar o julgamento por tempo suficiente para ver uma variedade real e então escolher de propósito. Métodos silenciosos ajudam porque dão aos membros mais quietos e mais juniores um ponto de partida igual: brainwriting ou Crazy 8s antes de qualquer discussão. Um bom facilitador protege essa etapa; uma boa equipe, com o tempo, a protege sem que ninguém precise pedir.

5. Testar de forma barata

A equipe consegue descobrir se uma ideia funciona antes que ela custe caro.

Muitas organizações pulam do conceito direto para a construção, ou testam apenas perguntando às pessoas se gostam de uma ideia. Testar é uma habilidade: nomear a premissa mais arriscada, escolher o jeito mais barato de aprender sobre ela e decidir de antemão que resultado mudaria a sua opinião. Pratique com um protótipo em papel diante de cinco usuários reais e escreva cada teste como um teste de hipótese, com uma condição clara de aprovação ou reprovação. O hábito a construir é aceitar estar errado na segunda semana, e não no décimo mês.

6. Levar a ideia para dentro da organização

A equipe consegue fazer com que uma ideia testada seja adotada pelas pessoas que vão operá-la.

Esta é a habilidade mais negligenciada, e é ela que decide se alguma coisa muda. Inclui envolver os donos operacionais desde o início, contar a história a quem decide nos termos dessas pessoas, planejar a passagem para a operação e ficar por perto até o novo jeito virar rotina. Equipes excelentes nas cinco primeiras habilidades ainda falham aqui. Pratique trazendo o futuro dono para pelo menos uma sessão de teste e preparando com ele, e não para ele, um checklist de implantação.

Exemplo ilustrativo: a equipe de uma biblioteca universitária

Ilustrativo. Uma biblioteca universitária em Melbourne monta uma equipe de quatro pessoas para melhorar a forma como os alunos de pós-graduação encontram apoio à pesquisa. A equipe é entusiasmada e cheia de ideias, mas o primeiro projeto produz uma nova página na web que poucos alunos usam.

A chefe do serviço mapeia a equipe em relação às seis habilidades, não para julgar indivíduos, mas para ver o que falta à equipe como um todo. Eles são fortes em gerar opções e razoáveis em ouvir. Nunca enquadraram um problema formalmente, pulam a síntese, não testam, e ninguém envolveu a equipe de ligação com as faculdades, que teria de divulgar o serviço.

No projeto seguinte, a equipe pratica as lacunas de propósito. Passa uma sessão inteira enquadrando e descobre que o problema não é "encontrar apoio", e sim "não saber que o apoio existe até o prazo estar perto". Testa com oito alunos um protótipo em papel de uma mensagem enviada no momento certo do calendário acadêmico. Uma responsável pela ligação com as faculdades participa de duas sessões e depois assume a implantação. As habilidades crescem porque a equipe as usou em trabalho real com alguém dando coaching, não porque alguém fez um curso.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Olhe para as habilidades da equipe como um todo, não de cada indivíduo. As lacunas de uma pessoa são preenchidas por outra.
• Desenvolva cada habilidade com prática em projetos reais, com uma revisão curta depois.
• Forme duplas de um membro mais forte com um menos experiente em cada habilidade.
• Nomeie a sexta habilidade, levar ideias para a operação, de forma tão explícita quanto as outras.

Evite

• Transformar a lista numa nota individual ou ranquear pessoas com base nela. Use-a para planejar a prática, não para julgar.
• Supor que um workshop criativo desenvolve as seis. Ele desenvolve, sobretudo, uma.
• Contratar apenas pela geração de ideias. É o ponto forte mais comum e o que menos falta.
• Tratar o teste como um extra opcional no fim.

Perguntas frequentes

De que habilidades uma equipe de inovação precisa? Seis habilidades de trabalho cobrem o caminho do problema à iniciativa adotada: enquadrar problemas, ouvir usuários, sintetizar insights, gerar opções, testar de forma barata e levar ideias para a operação. A equipe precisa das seis distribuídas entre os seus membros.

Habilidades de inovação podem ser ensinadas? Sim, mas sobretudo com prática em problemas reais, com coaching e revisão. Um dia de treinamento pode apresentar um método; só o uso repetido desenvolve a habilidade.

Qual é a habilidade mais importante para um gestor de inovação? Não existe uma única, mas a que mais falta é levar ideias para dentro da organização: envolver os futuros donos cedo e planejar a passagem para a operação. Sem ela, o bom trabalho fica preso na equipe de inovação.

Para onde ir agora

Essas habilidades são a espinha dorsal de como desenvolver capacidade de inovação na sua equipe, e crescem melhor do jeito descrito em dias de treinamento não formam inovadores. A prática forma. Se quiser refleti-las em cargos e progressão, veja um plano de carreira para inovadores dentro da organização. Comece a praticar com os guias de perguntas Como poderíamos, entrevistas com stakeholders, diagrama de afinidade e teste de hipótese.