Die 6 Fähigkeiten hinter jedem guten Innovationsteam

Gute Innovationsteams teilen sechs praktische Fähigkeiten: das richtige Problem rahmen, Menschen wirklich zuhören, das Gehörte sinnvoll verdichten, Optionen entwickeln, ohne sie zu früh abzuwürgen, günstig testen und eine Idee in die Organisation tragen, die sie betreiben muss. Keine davon ist ein Persönlichkeitsmerkmal. Jede lässt sich durch Praxis an echter Arbeit lernen.

Listen von „Innovationskompetenzen“ driften oft zu Eigenschaften wie Neugier, Kreativität oder Mut ab. Die zählen, aber man kann die Entwicklung eines Teams nicht um sie herum planen. Die folgenden Fähigkeiten sind Dinge, bei denen Sie jemandem zusehen, ihn coachen und Fortschritte beobachten können. Ein Team braucht alle sechs verteilt auf seine Mitglieder; niemand muss in allen stark sein. Das ist der nützliche Kern der T-Shaped-Idee, die Tim Brown von IDEO bekannt gemacht hat: Tiefe in einem Gebiet, genug Breite, um mit den anderen zu arbeiten.

Eine andere, aber vereinbare Sicht bietet The Innovator's DNA von Jeff Dyer, Hal Gregersen und Clayton Christensen. Das Buch beschreibt fünf Entdeckungsfähigkeiten einzelner Innovatoren: Verknüpfen, Fragen, Beobachten, Netzwerken und Experimentieren. Die Liste hier beschreibt, was ein Team können muss, vom Problem bis zur funktionierenden Initiative.

1. Das Problem rahmen

Das Team kann aus einer vagen Beschwerde ein Problem machen, das sich zu lösen lohnt, und sagen, für wen.

Die meisten gescheiterten Projekte haben das falsche Problem gut gelöst. Rahmen heißt, sich darauf zu einigen, wessen Problem es ist, welches Ergebnis als besser gelten würde und was bewusst außen vor bleibt. Teams, die das überspringen, liefern clevere Antworten auf Fragen, die niemand gestellt hat. Üben Sie es, indem Sie jedes Briefing in Wie-könnten-wir-Fragen und einen einzeiligen Point of View umschreiben, bevor überhaupt Ideen erlaubt sind. Wenn sich das Team nicht innerhalb einer Stunde auf den Rahmen einigen kann, ist genau diese Uneinigkeit die erste Erkenntnis.

2. Menschen wirklich zuhören

Das Team kann herausfinden, was Menschen tatsächlich tun und brauchen – nicht, was sie sich angeblich wünschen.

Interviews und Beobachtungen lassen sich leicht schlecht durchführen: Suggestivfragen, Gespräche mit den falschen Leuten, Fragen nach der Zukunft statt nach der Vergangenheit. Gute Teams fragen nach konkreten, kürzlich erlebten Situationen, beobachten die Arbeit dort, wo sie passiert, und hören mehr zu, als sie reden. Bauen Sie diese Fähigkeit auf, indem jedes Teammitglied Stakeholder-Interviews zu zweit führt – eine Person fragt, eine notiert, dann wird getauscht. Gehen Sie die Notizen gemeinsam durch und zeigen Sie, wo eine Frage die Antwort gelenkt hat.

3. Das Gehörte verdichten

Das Team kann aus einer Wand voller Notizen einige wenige Erkenntnisse machen, die das nächste Vorgehen verändern.

An der Synthese bleiben die meisten Teams hängen. Sie sammeln Zitate, gruppieren sie nach Themen und hören auf – mit einer Zusammenfassung statt einer Erkenntnis. Eine Erkenntnis erklärt, warum etwas passiert, und deutet an, wo man ansetzen kann. Üben Sie mit dem Affinitätsdiagramm, aber gehen Sie über die Cluster hinaus: Schreiben Sie für jede Gruppe einen Satz, der mit „Das passiert, weil …“ beginnt, und einen, der mit „Also könnten wir …“ beginnt. Ergibt ein Cluster keinen der beiden, ist es noch keine Erkenntnis.

4. Optionen entwickeln, ohne sie zu früh abzuwürgen

Das Team kann viele mögliche Antworten erzeugen, bevor es eine davon bewertet.

Gruppen legen sich zu schnell fest, meist auf die erste Idee, die einer Führungskraft gefällt. Die Fähigkeit besteht darin, das Urteil lange genug zurückzuhalten, um eine echte Bandbreite zu sehen, und dann bewusst zu wählen. Stille Methoden helfen, weil sie ruhigeren und jüngeren Mitgliedern einen gleichberechtigten Start geben: Brainwriting oder Crazy 8s vor jeder Diskussion. Eine gute Moderation schützt diese Phase; ein gutes Team schützt sie irgendwann, ohne dass man es ihm sagen muss.

5. Günstig testen

Das Team kann herausfinden, ob eine Idee funktioniert, bevor sie viel kostet.

Viele Organisationen springen vom Konzept direkt in die Umsetzung oder testen nur, indem sie Menschen fragen, ob ihnen eine Idee gefällt. Testen ist eine Fähigkeit: die riskanteste Annahme benennen, den günstigsten Weg wählen, etwas über sie zu lernen, und vorab festlegen, welches Ergebnis die eigene Meinung ändern würde. Üben Sie mit einem Papierprototyp vor fünf echten Nutzern und formulieren Sie jeden Test als Hypothesentest mit klarer Bestanden-/Nicht-bestanden-Bedingung. Die Gewohnheit, die Sie aufbauen wollen: lieber in Woche zwei falschzuliegen als in Monat zehn.

6. Die Idee in die Organisation tragen

Das Team kann eine getestete Idee von den Menschen übernehmen lassen, die sie betreiben werden.

Das ist die am meisten vernachlässigte Fähigkeit – und die, die entscheidet, ob sich überhaupt etwas ändert. Dazu gehört, die operativ Verantwortlichen von Anfang an einzubinden, Entscheidern die Geschichte in ihrer Sprache zu erzählen, die Übergabe zu planen und dranzubleiben, bis das Neue Routine ist. Auch Teams, die in den ersten fünf Fähigkeiten hervorragend sind, scheitern hier noch. Üben Sie, indem Sie die künftigen Verantwortlichen in mindestens eine Testsession holen und mit ihnen – nicht für sie – eine Rollout-Checkliste erstellen.

Ein Beispiel: das Team einer Universitätsbibliothek

Illustrativ. Eine Universitätsbibliothek in Melbourne stellt ein vierköpfiges Team zusammen, um zu verbessern, wie Promovierende und Masterstudierende Forschungsunterstützung finden. Das Team ist begeistert und voller Ideen, doch sein erstes Projekt bringt eine neue Webseite hervor, die kaum jemand nutzt.

Die Bereichsleitung legt die sechs Fähigkeiten über das Team – nicht um Einzelne zu bewerten, sondern um zu sehen, was dem Team als Ganzem fehlt. Stark ist es im Entwickeln von Optionen, ordentlich im Zuhören. Ein Problem hat es nie formal gerahmt, die Synthese überspringt es, getestet wird nicht, und niemand hat die Fakultätsbeauftragten eingebunden, die den Service bewerben müssten.

Beim nächsten Projekt übt das Team gezielt die Lücken. Es widmet dem Rahmen eine ganze Session und entdeckt, dass das Problem nicht „Unterstützung finden“ ist, sondern „nicht wissen, dass es Unterstützung gibt, bis eine Frist nahe ist“. Mit acht Studierenden testet es einen Papierprototyp einer Nachricht, die auf den Fakultätskalender abgestimmt ist. Ein Fakultätsbeauftragter nimmt an zwei Sessions teil und verantwortet später den Rollout. Die Fähigkeiten wachsen, weil das Team sie mit Coaching an echter Arbeit eingesetzt hat – nicht, weil jemand einen Kurs besucht hat.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Fähigkeiten über das ganze Team hinweg betrachten, nicht bei jeder Einzelperson. Lücken bei der einen füllt ein anderer.
• Jede Fähigkeit durch Praxis an laufenden Projekten aufbauen, mit einem kurzen Review danach.
• Bei jeder Fähigkeit ein stärkeres und ein weniger erfahrenes Mitglied zusammenbringen.
• Die sechste Fähigkeit – Ideen in den Betrieb tragen – genauso ausdrücklich benennen wie die anderen.

Lassen

• Die Liste in einen individuellen Score verwandeln oder Menschen daran ranken. Nutzen Sie sie zur Planung von Praxis, nicht zur Bewertung.
• Annehmen, dass ein Kreativworkshop alle sechs aufbaut. Er baut meist eine auf.
• Nur nach Ideenfindung einstellen. Das ist die häufigste Stärke und fehlt am seltensten.
• Testen als optionales Extra am Ende behandeln.

Häufige Fragen

Welche Fähigkeiten braucht ein Innovationsteam? Sechs Arbeitsfähigkeiten decken den Weg vom Problem bis zur übernommenen Initiative ab: Probleme rahmen, Nutzern zuhören, Erkenntnisse verdichten, Optionen entwickeln, günstig testen und Ideen in den Betrieb tragen. Ein Team braucht alle sechs verteilt auf seine Mitglieder.

Lassen sich Innovationskompetenzen lernen? Ja, aber vor allem durch Praxis an echten Problemen mit Coaching und Review. Ein Trainingstag kann eine Methode vorstellen; erst wiederholte Anwendung baut die Fähigkeit auf.

Was ist die wichtigste Fähigkeit für Innovationsmanager? Es gibt nicht die eine, aber die Fähigkeit, die am häufigsten fehlt, ist das Hineintragen von Ideen in die Organisation: künftige Verantwortliche früh einbinden und die Übergabe planen. Ohne sie bleibt gute Arbeit im Innovationsteam.

Wie es weitergeht

Diese Fähigkeiten sind das Rückgrat von wie Sie Innovationsfähigkeit in Ihrem Team aufbauen, und sie wachsen am besten so, wie in Trainingstage machen keine Innovatoren. Praxis schon beschrieben. Wenn Sie sie in Rollen und Entwicklungsstufen abbilden wollen, siehe ein Karrierepfad für Innovatoren in der eigenen Organisation. Beginnen Sie mit den Guides zu Wie-könnten-wir-Fragen, Stakeholder-Interviews, zum Affinitätsdiagramm und zum Hypothesentest.