Die 10 Tools, die jedes Innovationsteam kennen sollte

Ein Innovationsteam braucht keine hundert Tools. Es braucht etwa zehn, die zusammen den ganzen Bogen abdecken: ein Problem verstehen, es rahmen, Optionen entwickeln, auswählen, testen und lernen. Die zehn folgenden leisten genau das. Zu jedem: wofür es wirklich da ist – und an welcher Falle es scheitert.

Wenn Sie gerade erst anfangen, beginnen Sie mit den fünf Methoden, die jedes Team zuerst lernen sollte. Diese Liste ist der nächste Schritt: das Arbeitswerkzeug, in das ein Team im ersten Jahr hineinwächst.

Das Problem verstehen

1. Stakeholder-Interviews: der schnellste Weg, mit dem Raten aufzuhören.

Mit den Menschen zu sprechen, die mit einem Problem leben, ersetzt Meinungen durch Geschichten. Ein gutes Interview fragt nach konkreten vergangenen Ereignissen statt nach hypothetischen Zukünften und hört mehr zu, als es erklärt. Die Falle: diejenigen zu interviewen, die am leichtesten zu erreichen sind, und sie zu fragen, ob ihnen Ihre Idee gefällt. Rekrutieren Sie nach Verhalten, fragen Sie nach dem letzten tatsächlichen Mal, und lesen Sie unseren Beitrag zu den Fehlern in der Recherche, die Interviews entwerten, bevor Sie den ersten Termin vereinbaren. Leitfaden: Stakeholder-Interviews.

2. Experience Map: ein Bild davon, was Menschen tatsächlich durchlaufen.

Eine Journey oder Experience Map zeigt die Phasen, die jemand durchläuft, was er dabei tut, denkt und fühlt und wo es schiefgeht. Es ist das Tool, mit dem fünf Abteilungen ein und dasselbe Erlebnis gleichzeitig sehen. Die Falle: sie im Workshop aus dem Gedächtnis zu zeichnen und auszudrucken. Bauen Sie sie auf Belegen auf, beschränken Sie sie auf eine Person und ein Ziel und schließen Sie mit Maßnahmen ab, für die jemand verantwortlich ist. Unser Beitrag zu Journey Maps, die Veränderung bewirken, führt Schritt für Schritt durch. Leitfaden: Experience Map.

3. 5-Why-Methode: das günstigste Werkzeug zur Ursachenanalyse, das es gibt.

Wiederholt „Warum?“ zu fragen – meist Sakichi Toyoda zugeschrieben und über das Toyota-Produktionssystem bekannt geworden – führt ein Team in wenigen Minuten vom Symptom zur Ursache. Die Falle: bei einer Person stehen zu bleiben („der Sachbearbeiter hat einen Fehler gemacht“) oder nur einer Kette zu folgen, obwohl es mehrere Ursachen gibt. Hören Sie auf, wenn Sie bei etwas angekommen sind, das Sie ändern können, und wechseln Sie zum Ishikawa-Diagramm, wenn sich die Ursachen erkennbar verzweigen. Leitfaden: 5-Why-Methode.

Die Herausforderung rahmen

4. Wie-könnten-wir-Fragen: aus einer Klage wird ein Auftrag.

Eine „Wie könnten wir“-Frage deutet ein Problem um in eine offene Einladung, es zu lösen. Die Formulierung geht meist auf Min Basadurs Arbeit bei Procter & Gamble in den 1970er-Jahren zurück und verbreitete sich später über Designagenturen. Die Falle: sie zu weit zu fassen („Wie könnten wir das Kundenerlebnis verbessern?“) oder zu eng, mit der Lösung schon darin. Zielen Sie auf eine Frage, die manches ausschließt und trotzdem viele Antworten zulässt. Leitfaden: Wie-könnten-wir-Fragen. Gute und schlechte Beispiele finden Sie in 10 „Wie könnten wir“-Fragen.

Optionen entwickeln

5. Brainwriting: Ideen von allen, nicht nur von den Lautesten.

Beim Brainwriting schreiben die Teilnehmenden ihre Ideen still auf und reichen sie weiter, damit andere darauf aufbauen. Die bekannteste Variante, die Methode 6-3-5, veröffentlichte Bernd Rohrbach 1968: sechs Personen, je drei Ideen, fünf Minuten pro Runde. Sie funktioniert, weil auch stille und jüngere Kolleginnen und Kollegen gleichberechtigt beitragen und niemand den Raum früh in eine Richtung lenkt. Die Falle: sie auszulassen, weil die Gruppe „lieber diskutiert“. Diskutieren Sie danach, nicht davor. Leitfaden: Brainwriting.

Auswählen

6. Impact-Effort-Matrix: eine erste, ehrlich gemachte Auswahl.

Optionen auf zwei Achsen einzutragen – Nutzen gegen Aufwand – hilft einer Gruppe, eine lange Liste schnell zu sortieren und die offensichtlichen Quick Wins und Geldgräber zu erkennen. Die Falle: das Ergebnis als Entscheidung zu behandeln. Die Positionen auf der Matrix sind Vermutungen, solange niemand Belege hat, und Begeisterung schiebt Lieblingsideen gern in Richtung „hoher Nutzen“. Nutzen Sie die Matrix für eine Vorauswahl und wenden Sie auf diese eine sorgfältigere Methode an. Ideen priorisieren vergleicht die Optionen. Leitfaden: Impact-Effort-Matrix.

7. Assumption Mapping: wissen, worauf Sie wetten.

Jede Idee beruht auf Annahmen darüber, was Menschen wollen, was machbar ist und was die Organisation mittragen wird. Assumption Mapping listet sie auf und ordnet sie danach, wie wichtig sie sind und wie viele Belege Sie dafür haben. Die wenigen, die wichtig und unbewiesen sind, testen Sie zuerst. Die Falle: nur bequeme Annahmen aufzuschreiben. Fragen Sie: „Was müsste zutreffen, damit das scheitert?“ Leitfaden: Assumption Mapping.

Testen

8. Papierprototyp: der günstigste Weg zu sehen, wie eine Idee auf einen Menschen trifft.

Eine Skizze auf Papier – eines Formulars, eines Bildschirms, eines Briefs oder einer Schalteranordnung –, einer echten Nutzerin vorgelegt, zeigt Ihnen an einem Nachmittag, was monatelange Debatten nicht zeigen würden. Carolyn Snyders Buch Paper Prototyping (2003) ist nach wie vor ein praktisches Nachschlagewerk. Die Falle: ihn aufzupolieren. Je roher er aussieht, desto freier kritisieren ihn die Menschen. Testen Sie, was die Menschen damit tun, nicht, was sie darüber sagen. Siehe Der günstigste Prototyp, den Sie diese Woche bauen können. Leitfaden: Papierprototyp.

9. Pre-Mortem: das Scheitern, im Voraus vorgestellt.

Bevor es sich festlegt, stellt sich das Team vor, das Projekt sei gescheitert, und schreibt auf, warum. Gary Klein beschrieb die Technik 2007 in der Harvard Business Review. Sie funktioniert, weil sie Menschen die Erlaubnis gibt, Zweifel auszusprechen, die sie sonst für sich behalten würden – besonders in hierarchischen Umfeldern. Die Falle: sie durchzuführen und die Liste dann abzuheften. Machen Sie aus den größten Risiken Maßnahmen oder Tests mit Verantwortlichen. Leitfaden: Pre-Mortem.

Lernen

10. Retrospektive: die Gewohnheit, die jedes andere Tool besser macht.

Ein kurzer, regelmäßiger Blick zurück: was funktioniert hat, was nicht und was beim nächsten Mal anders laufen soll. Es ist das Tool, das die Erfahrung eines Teams in Können verwandelt. Die Falle: sie zur Beschwerderunde zu machen oder sie ausfallen zu lassen, wenn das Team viel zu tun hat – genau dann, wenn sie gebraucht wird. Halten Sie sie kurz, schließen Sie mit ein oder zwei konkreten Änderungen ab und prüfen Sie beim nächsten Mal, ob sie umgesetzt wurden. Leitfaden: Retrospektive.

Was Sie tun und was Sie lassen sollten

Tun

• Lernen Sie jedes Tool, indem Sie es an einem echten Problem einsetzen, nicht an einer Trainingsübung.
• Kombinieren Sie Tools: Interviews speisen die Map, die Map speist die „Wie könnten wir“-Fragen, die Ideen speisen die Matrix.
• Halten Sie fest, was in jeder Sitzung entschieden wurde, nicht nur, was dabei herauskam.
• Schauen Sie nach dem Einsatz noch einmal auf das Tool: Was würden Sie beim nächsten Mal ändern?

Lassen

• Tools um ihrer selbst willen sammeln. Zehn gut genutzte schlagen fünfzig einmal genutzte.
• Ein Tool einsetzen, weil es im Plan steht, obwohl die Situation ein anderes verlangt.
• Das Canvas zum Ergebnis werden lassen. Das Ergebnis ist eine Entscheidung oder ein Test.
• Die Phase des Verstehens überspringen, weil „wir das Problem ja schon kennen“.

Ein Beispiel aus der Praxis

Illustrativ. Ein nationaler Bibliotheksdienst in einem nordeuropäischen Land richtete ein kleines Innovationsteam ein, um die Ausleihe von E-Books neu zu denken. Im ersten Quartal setzte das Team die meisten dieser zehn Tools an einer einzigen Herausforderung ein. Interviews mit ehemaligen Mitgliedern und eine Experience Map zeigten, dass die Abbrüche bei der Anmeldung passierten, nicht bei der Suche. Die 5-Why-Methode führte das auf eine Bibliotheksausweisnummer zurück, die die meisten Menschen nicht mehr zur Hand hatten. Das Team formulierte: „Wie könnten wir es einem ehemaligen Mitglied ermöglichen, innerhalb von zwei Minuten und ohne Ausweis ein Buch auszuleihen?“ Brainwriting mit den Mitarbeitenden am Empfang brachte 40 Optionen hervor; die Impact-Effort-Matrix reduzierte sie auf sechs; Assumption Mapping zeigte, dass die riskanteste Annahme darin lag, dass Mitglieder eine Identitätsprüfung per Telefon akzeptieren würden. Ein Papierprototyp der neuen Anmeldung, in zwei Zweigstellen getestet, bestätigte das meiste und deckte einen verwirrenden Schritt auf. Ein Pre-Mortem vor dem Pilotbetrieb benannte die Schulung der Mitarbeitenden als wahrscheinlichste Fehlerquelle, also wurde sie in den Plan aufgenommen. Das Team schloss das Quartal mit einer Retrospektive ab und strich ein Tool, das es zu oft eingesetzt hatte.

Häufige Fragen

Welches sind die gängigsten Innovationstools? In den meisten Toolkits aus der Praxis finden Sie Interviews, Journey oder Experience Maps, Werkzeuge zur Ursachenanalyse wie die 5-Why-Methode, das Rahmen mit „Wie könnten wir“, stille Ideenfindung wie Brainwriting, Priorisierungsmatrizen, Prototypen und Retrospektiven. Die Namen variieren; die Phasen, die sie abdecken, sind recht stabil.

Brauchen wir eine Design-Thinking-Schulung, bevor wir diese Tools einsetzen? Nein. Jedes Tool lässt sich in einer Stunde lernen und durch Anwendung verbessern. Eine Schulung hilft am meisten, wenn ein Team die Tools schon an echter Arbeit ausprobiert hat und weiß, wo es hakt.

Wie wähle ich das richtige Tool für meine Situation? Gehen Sie von der Frage aus, die Sie beantworten müssen, nicht vom Tool. Verstehen Sie das Problem nicht, nutzen Sie Tools zum Verstehen; haben Sie zu viele Optionen, nutzen Sie Tools zum Auswählen. Unser Grundlagenbeitrag Welches Innovationstool passt zu mir? ist genau dafür nach Situationen gegliedert.

Wie es weitergeht

Alle zehn Tools haben eigene Leitfäden, von den Stakeholder-Interviews bis zur Retrospektive. Die vollständige Sammlung finden Sie in der Übersicht der Leitfäden.