Innovation im Team starten: die ersten 30 Tage

Beginnen Sie mit einem echten Problem, für das Ihr Team ohnehin zuständig ist – nicht mit einer Strategie, einem Lab oder einer Schulung. In den ersten 30 Tagen wählen Sie dieses Problem gemeinsam mit einem Sponsor aus, hören den Menschen zu, die es täglich erleben, formulieren es als Frage, probieren einige günstige Ideen aus und schließen mit einer Entscheidung darüber, was bleibt. Ein Team, das einen kleinen Zyklus ehrlich zu Ende bringt, hat mit Innovation begonnen. Ein Team, das den Monat damit verbringt, ein Rahmenwerk zu schreiben, hat es nicht.

Dieser Leitfaden zeichnet den gesamten ersten Monat nach: was Sie vor dem Start entscheiden sollten, einen Plan Woche für Woche, wer beteiligt sein muss, was Sie an Tag 30 vorzeigen können sollten und an welchen Fehlern die meisten ersten Versuche scheitern. Zu jedem Abschnitt gibt es einen vertiefenden Artikel.

Was „mit Innovation anfangen“ tatsächlich bedeutet

Die meisten Teams glauben, sie bräuchten eine Erlaubnis, ein eigenes Budget oder eine neue Einheit, bevor sie loslegen dürfen. Nichts davon ist für den Anfang nötig. Nötig ist eine Gewohnheit: ein Problem bemerken, es gründlich verstehen, etwas Kleines ausprobieren, daraus lernen, entscheiden.

Es hilft, sich klarzumachen, welche Art von Innovation Sie beginnen. Das Observatory of Public Sector Innovation der OECD unterscheidet vier Facetten: verbessernde Innovation (bestehende Arbeit besser machen), missionsorientierte Innovation (auf ein klares Ziel hinarbeiten, dessen Weg noch unbekannt ist), adaptive Innovation (auf eine veränderte Lage reagieren) und antizipierende Innovation (sich auf Möglichkeiten vorbereiten, die Ihre Arbeit grundlegend verändern könnten). Das Modell wurde für Regierungen entwickelt, ist aber für jedes Team nützlich. Fast alle ersten 30 Tage gehören zur ersten Facette. Das ist kein Mangel an Ehrgeiz. Wer etwas verbessert, das Menschen täglich nutzen, lernt die Methoden, gewinnt Vertrauen und erwirbt das Recht, später Größeres anzugehen.

Das Ziel des ersten Monats ist also kein Durchbruch. Es ist ein Team, das eine ehrliche Schleife vom Problem bis zur Entscheidung durchlaufen hat und eine zweite drehen möchte. Wenn Sie unsicher sind, ob die Voraussetzungen stimmen, lesen Sie 7 Anzeichen, dass Ihr Team bereit für Innovation ist – und 3, dass es das nicht ist. Wenn Sie glauben, zuerst eine eigene Einheit zu brauchen, lesen Sie „Wir brauchen zuerst eine Innovationsabteilung.“ Warum das nicht stimmt.

Vor dem ersten Tag: drei Entscheidungen

Nehmen Sie sich dafür eine Stunde mit der Person, die die Arbeit sponsern wird. Wer diese Entscheidungen überspringt, führt dieselbe Diskussion in Woche drei – mit weniger Wohlwollen.

1. Welches Problem. Wählen Sie ein Problem, kein Thema. „Kundenerlebnis“ ist ein Thema. „Neukunden warten elf Tage auf ihren ersten Termin, und wir wissen nicht, warum“ ist ein Problem. Ein gutes erstes Problem kann Ihr Team ohne Freigabe einer anderen Abteilung beeinflussen, die Menschen spüren es heute, und Sie können innerhalb einer Woche mit echten Nutzerinnen und Nutzern darüber sprechen. Der Artikel Die erste Frage vor jedem Innovationsprojekt geht ausführlicher darauf ein, wie Sie das Problem auswählen und prüfen.
2. Wer es sponsert. Eine namentlich benannte Führungskraft, die in Woche eins 30 Minuten und am Ende eine Stunde zusagt und an Tag 30 die Entscheidung trifft. Kein Gremium. Wenn niemand seinen Namen daruntersetzen will, ist das Problem nicht wichtig genug – oder Sie haben das falsche gewählt.
3. Wie „fertig“ aussieht. Halten Sie schriftlich fest, dass Tag 30 mit einem von drei Ergebnissen endet: eine Änderung beibehalten und ausweiten, eine zweite Runde drehen oder aufhören. Aufhören gilt als Erfolg, wenn Sie wissen, warum. Wer das früh aufschreibt, schützt das Team davor, daran gemessen zu werden, ob die erste Idee „funktioniert“ hat.

Die ersten 30 Tage, Woche für Woche

Der folgende Plan geht von einem Kernteam aus drei bis sechs Personen aus, die etwa einen Tag pro Woche einbringen, plus einige fokussierte Sitzungen. Er kommt ohne Budget aus – abgesehen von der Zeit der Beteiligten. Wenn Geld Ihre Sorge ist, lesen Sie Innovation ohne Budget: Was Sie gleich zum Wochenstart beginnen können.

Woche 1: verstehen, wer beteiligt ist

• Erstellen Sie eine Stakeholder-Map. Listen Sie in 45 Minuten alle auf, die mit dem Problem zu tun haben: die Menschen, die es erleben, die es unabsichtlich verursachen, die eine Lösung blockieren könnten, und die, die davon profitieren würden. Eine Stakeholder-Map verhindert, dass Sie nur für die Menschen im Raum gestalten.
• Vereinbaren Sie die Gespräche. Wählen Sie anhand der Map sechs bis acht Personen für die nächste Woche aus, darunter mindestens zwei, die das Problem direkt erleben, und eine, die skeptisch sein wird.
• Informieren Sie den Sponsor. Zeigen Sie die Problembeschreibung und die Map. Stellen Sie eine Frage: „Woran würden Sie erkennen, dass es sich gelohnt hat?“

Woche 2: zuhören, bevor Sie lösen

• Führen Sie kurze Interviews. Jeweils 30 bis 45 Minuten, zwei Personen pro Interview: eine fragt, eine schreibt mit. Fragen Sie nach dem letzten konkreten Vorfall, nicht danach, was die Menschen allgemein denken. Der Leitfaden zu Stakeholder-Interviews enthält einen Fragenkatalog.
• Beobachten Sie, wo es geht. Zwanzig Minuten zuzusehen, wie ein Prozess abläuft, bringen oft mehr als eine Stunde Gespräch darüber.
• Bilden Sie das Erlebnis ab. Legen Sie am Ende der Woche die Schritte dar, die Menschen durchlaufen, und markieren Sie, wo es wehtut. Eine Experience Map, die auf dem Gehörten beruht und nicht auf Annahmen, ist das nützlichste Ergebnis des ganzen Monats.

Woche 3: das Problem fassen, dann Ideen entwickeln

• Finden Sie die Ursache. Trennen Sie mit einem Problembaum das sichtbare Symptom von dem, was es antreibt. Teams stellen oft fest, dass das eigentliche Problem einen Schritt vor dem Punkt liegt, an dem sie angefangen haben.
• Machen Sie eine Frage daraus. Formulieren Sie zwei oder drei Wie-könnten-wir-Fragen. Die Formulierung geht auf die Arbeit von Min Basadur bei Procter & Gamble in den 1970er-Jahren zurück und wurde später von IDEO bekannt gemacht. „Wie könnten wir …“ öffnet Optionen, ohne eine Lösung zu versprechen. Siehe den Leitfaden zu Wie-könnten-wir-Fragen.
• Sammeln Sie zuerst schweigend. Führen Sie vor jeder offenen Diskussion eine Runde Brainwriting durch, damit nicht die ranghöchste oder lauteste Stimme in der ersten Minute die Richtung vorgibt.
• Wählen Sie zwei oder drei Ideen zum Ausprobieren. Nutzen Sie für eine schnelle erste Auswahl eine Impact-Effort-Matrix. Nehmen Sie Ideen, die sich innerhalb einer Woche testen lassen, nicht die größten.

Woche 4: testen, dann entscheiden

• Günstig und echt. Ein Papierprototyp, ein nachgebautes Formular, ein geänderter Gesprächsleitfaden an einem Schalter für einen Vormittag. Wenn die Herstellung länger als zwei Tage dauert, ist es für diesen Monat zu groß.
• Testen Sie mit etwa fünf echten Nutzerinnen und Nutzern. Beobachten Sie, was sie tun, notieren Sie, wo sie zögern, und fragen Sie, was sie erwartet haben.
• Führen Sie ein Pre-Mortem durch, bevor Sie etwas empfehlen. Bitten Sie das Team, sich vorzustellen, es sei sechs Monate später und die Änderung sei gescheitert – und dann die Gründe aufzulisten. Der Psychologe Gary Klein hat die Technik 2007 in der Harvard Business Review beschrieben. Sie bringt Risiken ans Licht, die Menschen sonst für sich behalten würden. Siehe Pre-Mortem.
• Halten Sie das Entscheidungstreffen ab. Eine Stunde mit dem Sponsor. Zeigen Sie, was Sie gehört, was Sie ausprobiert haben und was passiert ist, und empfehlen Sie: beibehalten, wiederholen oder aufhören.
• Schließen Sie mit einer Retrospektive. Dreißig Minuten darüber, wie das Team gearbeitet hat, nicht darüber, was es produziert hat. Erst eine Retrospektive macht aus einem Projekt eine Gewohnheit.

Wenn Sie die Methodenarbeit lieber in einen einzigen konzentrierten Block packen, finden Sie in Die erste Innovationswoche Ihres Teams: ein Fünf-Tage-Plan die Wochen zwei bis vier als fünf aufeinanderfolgende Tage.

Wer beteiligt sein muss

• Ein Sponsor, der an Tag 30 die Entscheidung trifft und die Zeit des Teams schützt.
• Eine Leitung, die den Rhythmus hält, die Sitzungen einplant und festhält, was entschieden wurde. Das muss nicht die ranghöchste Person sein. Es muss jemand sein, für den die anderen erscheinen.
• Ein Kernteam aus drei bis sechs Personen, idealerweise gemischt aus denen, die die Arbeit machen, denen, die die Nutzer sehen, und einer Person von außerhalb der Einheit, die naive Fragen stellt.
• Nutzer und Mitarbeitende an der Front, eingebunden in den Wochen zwei und vier – nicht erst zu einer Präsentation am Ende eingeladen.

Halten Sie das Kernteam klein. Mit zehn Leuten wird jede Sitzung zur Besprechung. Wenn viele mitmachen wollen, laden Sie sie zu den Tests in Woche vier ein, wo zusätzliche Augen wirklich etwas bringen.

Was Sie an Tag 30 vorweisen sollten

Ein fertiges Produkt ist nicht das Ziel. Vorzeigen können sollten Sie:

• eine Problembeschreibung in einem Absatz, die der Sponsor für zutreffend hält;
• Notizen aus sechs bis acht Gesprächen und eine darauf aufbauende Experience Map;
• zwei oder drei getestete Ideen und was bei jedem Test herauskam;
• eine Entscheidung (beibehalten, wiederholen oder aufhören) mit kurzer Begründung;
• eine Liste, wer was beigetragen hat, damit die Menschen, die die Arbeit gemacht haben, sichtbar sind;
• die Sicht des Teams aus der Retrospektive, was es beim nächsten Mal anders machen würde.

Der letzte Punkt ist wichtiger, als er aussieht. Der Sinn des ersten Monats ist, dass das Team es auch ohne Sie wieder kann.

Die Methoden, die Sie zuerst lernen sollten

Sie brauchen keine Dutzende Werkzeuge. Fünf tragen den Großteil eines ersten Projekts: Interviews zum Zuhören, Wie-könnten-wir-Fragen zum Fassen, Brainwriting zum Entwickeln, eine Impact-Effort-Matrix zum Auswählen und ein Papierprototyp zum Testen. Jede davon wird in Die 5 Methoden, die jedes Team zuerst lernen sollte erklärt – zusammen mit dem, was Sie vorerst weglassen können.

Wenn Sie in der öffentlichen Verwaltung arbeiten

Behörden haben besondere Rahmenbedingungen: Vergaberecht, Freigabeketten, jährliche Planungszyklen und eine nachvollziehbare Angst vor öffentlichem Scheitern. Die 30-Tage-Schleife funktioniert trotzdem, aber die ersten drei Monate brauchen einen anderen Rhythmus, mit mehr Aufmerksamkeit für Mandat, Steuerung und Nachweise. Siehe Innovation in einer Behörde starten: die ersten 90 Tage.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Wählen Sie ein Problem, das klein genug ist, um es in einem Monat abzuschließen, und echt genug, dass es den Menschen wichtig ist.
• Sprechen Sie mit Nutzern, bevor irgendjemand eine Lösung vorschlägt.
• Reservieren Sie jede Woche einen festen Termin. Innovation „wenn mal Zeit ist“ findet nie statt.
• Halten Sie laufend fest, wer welche Erkenntnis, Idee und welchen Test beigetragen hat.
• Werten Sie ein gut begründetes „Aufhören“ als gutes Ergebnis.

Lassen

• Beginnen Sie nicht mit einer Branding-Übung, einem Logo für die Initiative oder einer Auftaktveranstaltung.
• Sammeln Sie keine Ideen aus der ganzen Organisation, bevor Sie das Problem kennen. Sie bekommen Hunderte, denen Sie nicht nachgehen können, und die Leute hören auf, welche einzureichen.
• Lassen Sie in Ideensitzungen nicht die ranghöchste Person zuerst sprechen.
• Bauen Sie nichts, was länger als zwei Tage dauert, bevor Sie es auf Papier getestet haben.
• Bewerten Sie den Monat nicht danach, ob die erste Idee funktioniert hat, sondern danach, ob das Team gelernt und entschieden hat.

Beispiel

Illustrativ: eine erfundene Organisation, nur zur Erläuterung.

Die Regionalniederlassung eines internationalen Logistikunternehmens in Rotterdam hat ein Kundenservice-Team mit zwölf Personen. Die Leiterin möchte „mit Innovation anfangen“, und die Zentrale erwartet, dass sie innerhalb des Quartals etwas vorzeigt.

Statt eine Ideenkampagne zu starten, wählt sie ein Problem: Kundinnen und Kunden rufen mehrfach an, um zu fragen, wo eine verspätete Sendung bleibt. Ihr Direktor erklärt sich bereit, das Vorhaben zu sponsern und an Tag 30 zu entscheiden.

In Woche eins erfassen vier Teammitglieder, wer beteiligt ist: Kunden, Fahrer, das Lager, das Team für das Tracking-System. In Woche zwei interviewen sie sieben Kunden und begleiten zwei Fahrer eine Schicht lang. Die Experience Map zeigt etwas Unerwartetes: Die Kunden fragen nicht in erster Linie, wo das Paket ist, sondern ob überhaupt jemand weiß, dass es zu spät ist. In Woche drei wird daraus die Frage: „Wie könnten wir Kunden über eine Verspätung informieren, bevor sie sie bemerken?“ Brainwriting bringt 40 Ideen hervor, die Matrix reduziert sie auf zwei. In Woche vier testen sie drei Tage lang auf einer Route eine manuell verschickte Nachricht bei verspäteten Sendungen. Die wiederholten Anrufe auf dieser Route gehen spürbar zurück, und das Pre-Mortem zeigt, dass eine manuelle Nachricht eine stressige Woche nicht überstehen wird.

Die Entscheidung an Tag 30: wiederholen, diesmal mit dem Tracking-Team im Raum, um eine Automatisierung zu prüfen. In der Retrospektive hält das Team fest, dass die Schichten mit den Fahrern die wertvollsten zwei Stunden des Monats waren.

Häufige Fragen

Wie starte ich Innovation in einem Team, das das noch nie gemacht hat? Wählen Sie ein Problem, für das das Team bereits zuständig ist, geben Sie ihm einen festen wöchentlichen Termin und einen Sponsor, und durchlaufen Sie eine Schleife: zuhören, fassen, entwickeln, testen, entscheiden. Beginnen Sie nicht mit einer Schulung. Die Methoden lernt man schneller, wenn man sie an etwas Echtem anwendet.

Wie lange dauert es, bis Innovation Ergebnisse zeigt? Eine getestete Idee und eine klare Entscheidung sollten Sie nach etwa 30 Tagen haben. Messbare Veränderungen an einem Service brauchen meist länger, oft einen zweiten oder dritten Zyklus. Seien Sie vorsichtig bei allen, die eine Transformation in einem Quartal versprechen.

Brauche ich eine Innovationsstrategie, bevor ich anfange? Nein. Eine Strategie lässt sich viel leichter schreiben, wenn Sie einige Zyklen durchlaufen haben und wissen, worin Ihr Team gut ist und wo die echten Probleme liegen. Fangen Sie klein an und nutzen Sie das Gelernte, um die Strategie zu formen.

Wie es weitergeht

Die Artikel in diesem Bereich vertiefen jeden Teil des ersten Monats. Ist Ihr Team bereit für Innovation? hilft Ihnen, den Boden zu prüfen, bevor Sie beginnen. Die erste Frage vor jedem Innovationsprojekt hilft bei der Wahl des Problems. Die erste Innovationswoche Ihres Teams und Die 5 Methoden, die jedes Team zuerst lernen sollte behandeln die Praxis. Innovation ohne Budget, Warum Sie zuerst keine Innovationsabteilung brauchen und Innovation in einer Behörde starten gehen auf die üblichen Einwände und Umgebungen ein.

Für die Methoden selbst beginnen Sie mit den Leitfäden zu Stakeholder-Interviews, zur Experience Map, zu Wie-könnten-wir-Fragen und zum Pre-Mortem, oder stöbern Sie in der Übersicht aller Leitfäden.