OKR für Innovationsteams: was Sie tun und was Sie lassen sollten

OKR (Objectives and Key Results) funktionieren für Innovationsteams, wenn die Key Results messen, was das Team lernt und verändert, und nicht, wie viel Aktivität es erzeugt. Ein Objective beschreibt in klaren Worten eine Richtung; zwei bis vier Key Results zeigen mit Zahlen, ob Sie dort angekommen sind. Bei explorativer Arbeit drehen sich die besten Key Results um Evidenz: getestete Annahmen, beobachtetes Verhalten, getroffene Entscheidungen. Im Folgenden fünf Dinge, die Sie tun, und fünf, die Sie lassen sollten.

Kurzer Hintergrund

OKR entstanden aus der Managementpraxis von Andy Grove bei Intel und kamen 1999 durch John Doerr zu Google; Doerrs Buch Measure What Matters (2018) beschreibt ihre Geschichte und Anwendung. Googles öffentlich zugänglicher re:Work-Leitfaden unterscheidet zwei Arten von OKR. Verbindliche OKR (committed) sollen vollständig erreicht werden. Ambitionierte OKR (aspirational) sind bewusst hoch angesetzt, und laut Leitfaden zeigt ein Wert, der regelmäßig um 0,7 liegt, dass die Latte ungefähr richtig hängt.

Diese Unterscheidung ist für Innovationsteams wichtiger als für alle anderen, denn ein Großteil ihrer Arbeit ist per Definition unsicher.

Wie OKR in die übergeordnete Innovationsstrategie passen, lesen Sie im Grundlagenartikel Innovationsstrategie in wenigen Workshops entwickeln.

Tun

1. Key Results über Lernen schreiben, nicht über Launches. „Pilot-App bis März launchen“ ist eine Aufgabe. Es sagt nichts darüber, ob die Idee funktioniert. Ein Lern-Key-Result benennt die Annahme und die Evidenz: „Bis März haben 40 Kleinunternehmer den Prototyp genutzt, und wir wissen, ob mindestens die Hälfte von ihrer bisherigen Methode wechseln würde.“ Beginnen Sie mit einem Assumption Mapping und machen Sie aus den riskantesten Annahmen Key Results. Ist das Ergebnis ungewiss, legen Sie den Schwellenwert vorab fest, wie bei einem Hypothesentest.

2. Jedes OKR ausdrücklich als verbindlich oder ambitioniert kennzeichnen. Innovationsteams haben meist beides: verbindliche OKR für Lieferungen, die sie selbst in der Hand haben (ein Experimentprogramm durchführen, einen Piloten an den Betrieb übergeben), und ambitionierte für Ergebnisse, die sie nicht garantieren können. Ohne Kennzeichnung wird die Führung jede Verfehlung als Scheitern lesen. Schreiben Sie den Typ neben jedes Objective und vereinbaren Sie vorab, welcher Wert jeweils als gut gilt.

3. Das Key Result zum Horizont passend wählen. Arbeit, die das Kerngeschäft verbessert, kann operative Kennzahlen nutzen: eingesparte Zeit, Fehlerquoten, Zufriedenheit. Arbeit in neuen Feldern kann das nicht, zumindest noch nicht. Ordnen Sie Ihre Arbeit mit dem Drei-Horizonte-Modell und geben Sie Projekten in Horizont drei Key Results zu Evidenz und Entscheidungen, in Horizont zwei zu Adoption und Wachstum und in Horizont eins zu Leistung. Mehr dazu in Drei Horizonte in der Praxis.

4. Eine Entscheidung als Key Result aufnehmen. Eines der nützlichsten Key Results in der Innovation ist schlicht eine auf Evidenz gestützte Entscheidung: „Bis Quartalsende hat das Portfolio-Board zu allen fünf Piloten entschieden: finanzieren, skalieren, pausieren oder stoppen.“ Das belohnt Abschluss statt Dahintreiben. Ein Stopp zählt hier als Erfolg. Siehe Projekt abbrechen: So beenden Sie ein Projekt richtig.

5. Team-OKR nach oben anbinden, aber leicht. Jedes Innovations-Objective sollte mit einem Ziel der Organisation verbunden sein, damit die Führung sieht, warum die Arbeit zählt. Ein KPI-Baum oder ein einseitiges OGSM macht die Verbindung sichtbar. Belassen Sie es bei einer klaren Linie pro Objective; eine schwere Kaskade von oben verdrängt meist genau die explorative Arbeit, für die Innovationsteams da sind.

Lassen

6. Keine Ideen, Workshops oder Teilnehmenden zählen. „200 Ideen generieren“ und „12 Workshops durchführen“ sind leicht zu erreichen und sagen nichts über Wert. Sie ziehen das Team außerdem in Richtung Masse. Wenn Sie Aktivität verfolgen müssen, gehört sie in einen Arbeitsplan, nicht in Ihre OKR. Die ausführliche Begründung gegen das Zählen von Ideen finden Sie in Ideen zählen ist die schlechteste Innovations-KPI.

7. OKR-Werte nicht an individuelle Boni oder Beurteilungen koppeln. Sobald die Werte Gehalt oder Bewertungen beeinflussen, setzen sich Menschen Ziele, von denen sie wissen, dass sie sie erreichen, und ambitionierte OKR verschwinden. Innovationsteams trifft das am härtesten, weil ihre ehrlichen Werte bei unsicherer Arbeit oft niedrig ausfallen. Nutzen Sie OKR, um die Arbeit des Teams zu steuern; beurteilen Sie Einzelne in separaten Gesprächen darüber, wie sie gearbeitet haben.

8. OKR nicht für ein ganzes Jahr festlegen. Explorative Arbeit ändert die Richtung, sobald Evidenz eintrifft. Jährliche Key Results, die im Januar geschrieben wurden, sind im Mai meist hinfällig. Setzen Sie sie quartalsweise, prüfen Sie sie alle zwei Wochen in einem kurzen Team-Check-in und erlauben Sie, ein Key Result offen zurückzuziehen, wenn das Team erkennt, dass es die falsche Frage war.

9. Nicht mehr als drei Objectives schreiben. Teams mit sechs Objectives und zwanzig Key Results haben eine To-do-Liste, keinen Fokus. Für ein kleines Innovationsteam reichen ein bis drei Objectives pro Quartal mit jeweils zwei bis vier Key Results.

10. Verfehlungen nicht verstecken. Ein ambitioniertes Key Result mit dem Wert 0,3 und einer klaren Erklärung, was gelernt wurde, ist nützlich. Eines, das mitten im Quartal stillschweigend umformuliert wurde, damit es erledigt aussieht, ist es nicht. Zeigen Sie am Ende jedes Quartals jeden Wert zusammen mit dem, was das Team jetzt weiß. Diese Gewohnheit, mehr als jede Vorlage, bringt OKR zum Funktionieren.

Fallbeispiel

Illustratives Beispiel. Das Innovationsteam eines mittelgroßen Versicherers in Irland hatte ein Jahr lang OKR genutzt und dabei vor allem Outputs gezählt: Zahl der eingereichten Ideen, durchgeführte Workshops, geschulte Mitarbeitende. Alles wurde erreicht; nichts davon überzeugte den Vorstand, dass sich irgendetwas verändert hatte.

Für das nächste Quartal schrieb das Team seine OKR neu:

• Objective (ambitioniert): Herausfinden, ob Geschäftskunden aus dem Kleingewerbe eine Versicherung online abschließen, ohne mit einem Berater zu sprechen.
  • Key Result: 30 Kunden erstellen über einen Prototyp ein Angebot, und wir wissen, welcher Anteil abgeschlossen hätte.
  • Key Result: Die drei Gründe, aus denen Kunden das Angebot abbrechen, sind mit Belegen identifiziert.
• Objective (verbindlich): Klare Entscheidungen zu den laufenden Piloten treffen.
  • Key Result: Entscheidungen zu allen vier Piloten im Quartalsreview getroffen: finanzieren, skalieren, pausieren oder stoppen.
  • Key Result: Ein Pilot an einen operativen Verantwortlichen mit eigener Budgetposition übergeben.

Am Quartalsende erreichte das Team 0,6 beim ersten Objective und 1,0 beim zweiten. Die Diskussion im Vorstand dauerte halb so lang wie üblich und drehte sich darum, was als Nächstes zu tun ist, nicht darum, ob das Team beschäftigt war.

Häufige Fragen

Was ist ein gutes OKR-Beispiel für ein Innovationsteam? Ein Objective, das eine Frage benennt, die die Organisation beantwortet haben muss, mit Key Results, die die Evidenz beschreiben: zum Beispiel „Herausfinden, ob Bürgerinnen und Bürger Straßenschäden über eine Messaging-App melden“, mit Key Results zur Zahl der Teilnehmenden im Test, zum Anteil derer, die ein zweites Mal melden, und zu einer Entscheidung bis zu einem festen Datum.

Sollten Innovationsteams OKR oder KPI nutzen? Beides, für unterschiedliche Zwecke. KPI verfolgen die laufende Leistung dessen, was bereits existiert; OKR geben für ein Quartal eine Richtung für Veränderung vor. Innovationsteams nutzen KPI für skalierte Services und OKR für die explorative Arbeit, aus der neue Services werden könnten.

Wie bewertet man OKR für experimentelle Arbeit? Vereinbaren Sie die Bewertung, bevor das Quartal beginnt. Für ambitionierte Key Results betrachtet Googles re:Work-Leitfaden etwa 0,7 als gesundes Ergebnis. Wichtiger als die Zahl ist, dass jeder Wert mit dem verbunden ist, was das Team gelernt hat.

Wie es weitergeht

Die hier verwendeten Guides: Objectives and Key Results (OKR), Assumption Mapping, Hypothesentest und KPI-Baum.