OKR para equipos de innovación: qué hacer y qué evitar

Los OKR (objetivos y resultados clave) funcionan en los equipos de innovación cuando los resultados clave miden lo que el equipo aprende y cambia, no cuánta actividad produce. Un objetivo expresa una dirección con palabras sencillas; entre dos y cuatro resultados clave muestran, con cifras, si se ha llegado. En el trabajo exploratorio, los mejores resultados clave hablan de evidencia: supuestos puestos a prueba, comportamientos observados, decisiones tomadas. A continuación, cinco cosas que conviene hacer y cinco que conviene evitar.

Un poco de contexto

Los OKR nacieron de la práctica directiva de Andy Grove en Intel y John Doerr los llevó a Google en 1999; su libro Measure What Matters (2018) describe su historia y su uso. La guía pública re:Work de Google distingue dos tipos de OKR. Los comprometidos deben cumplirse por completo. Los aspiracionales son deliberadamente ambiciosos, y la guía sugiere que obtener de forma constante en torno a 0,7 en ellos indica que el listón está a la altura adecuada.

Esa distinción importa más a los equipos de innovación que a nadie, porque buena parte de su trabajo es incierto por definición.

Para ver cómo encajan los OKR en la estrategia de innovación en su conjunto, consulta el artículo de referencia Cómo construir una estrategia de innovación en unos pocos talleres.

Qué hacer

1. Formula resultados clave sobre aprendizaje, no sobre lanzamientos. «Lanzar la app piloto antes de marzo» es una tarea. No dice nada sobre si la idea funciona. Un resultado clave de aprendizaje nombra el supuesto y la evidencia: «En marzo, 40 propietarios de pequeños negocios han usado el prototipo y sabemos si al menos la mitad cambiaría su método actual». Parte de un mapa de supuestos y convierte los supuestos más arriesgados en resultados clave. Cuando el resultado es incierto, fija el umbral de antemano, como en una prueba de hipótesis.

2. Marca cada OKR como comprometido o aspiracional, y dilo en voz alta. Los equipos de innovación suelen tener de los dos tipos: OKR comprometidos para la ejecución que controlan (llevar a cabo un programa de experimentos, traspasar un piloto a operaciones) y aspiracionales para resultados que no pueden garantizar. Si no se etiquetan, la dirección leerá cada objetivo no alcanzado como un fracaso. Indica el tipo junto a cada objetivo y acordad de antemano qué puntuación se considera buena en cada caso.

3. Ajusta el resultado clave al horizonte. El trabajo que mejora el negocio principal puede usar indicadores operativos: tiempo ahorrado, tasas de error, satisfacción. El trabajo en ámbitos nuevos no puede, al menos todavía. Usa los tres horizontes para clasificar el trabajo y asigna a los proyectos del horizonte tres resultados clave sobre evidencia y decisiones; a los del horizonte dos, sobre adopción y crecimiento, y a los del horizonte uno, sobre rendimiento. Más detalles en Los tres horizontes en la práctica.

4. Incluye una decisión como resultado clave. Uno de los resultados clave más útiles en innovación es, sencillamente, una decisión tomada a partir de la evidencia: «Al final del trimestre, el comité de cartera ha decidido financiar, escalar, pausar o parar cada uno de los cinco pilotos». Premia el cierre frente a la deriva. Aquí, parar cuenta como éxito. Consulta Cómo cancelar un proyecto bien.

5. Conecta los OKR del equipo con los de arriba, sin excesos. Cada objetivo de innovación debería vincularse a una meta de la organización, para que la dirección vea por qué importa el trabajo. Un árbol de KPI o un OGSM de una página muestran ese vínculo. Basta con una línea clara por objetivo; un despliegue en cascada muy pesado desde arriba tiende a asfixiar el trabajo exploratorio para el que existen los equipos de innovación.

Qué evitar

6. No cuentes ideas, talleres ni participantes. «Generar 200 ideas» y «Hacer 12 talleres» son metas fáciles de cumplir que no dicen nada sobre el valor. Además, empujan al equipo hacia el volumen. Si hay que seguir la actividad, que sea en un plan de trabajo, no en los OKR. Los argumentos contra contar ideas se desarrollan a fondo en Contar ideas es el peor KPI de innovación.

7. No vincules las puntuaciones de los OKR a bonus individuales ni a evaluaciones. En cuanto las puntuaciones influyen en la retribución o en las evaluaciones, la gente se fija metas que sabe que puede cumplir y los OKR aspiracionales desaparecen. Los equipos de innovación son los más perjudicados, porque sus puntuaciones honestas sobre trabajo incierto serán a menudo bajas. Usa los OKR para orientar el trabajo del equipo y evalúa a las personas en conversaciones aparte sobre cómo han trabajado.

8. No fijes OKR anuales. El trabajo exploratorio cambia de rumbo a medida que llega la evidencia. Los resultados clave anuales escritos en enero suelen ser irrelevantes en mayo. Fíjalos por trimestres, revísalos cada dos semanas en un breve seguimiento de equipo y permite retirar abiertamente un resultado clave si el equipo descubre que era la pregunta equivocada.

9. No escribas más de tres objetivos. Un equipo con seis objetivos y veinte resultados clave tiene una lista de tareas, no un foco. Para un equipo de innovación pequeño, de uno a tres objetivos por trimestre, con dos a cuatro resultados clave cada uno, es más que suficiente.

10. No escondas los incumplimientos. Un resultado clave aspiracional con un 0,3 y una explicación clara de lo aprendido es útil. Uno reformulado discretamente a mitad de trimestre para que parezca cumplido, no. Al final de cada trimestre, muestra cada puntuación junto con lo que el equipo sabe ahora. Ese hábito, más que cualquier plantilla, es lo que hace que los OKR funcionen.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. El equipo de innovación de una aseguradora mediana de Irlanda llevaba un año usando OKR que, en su mayoría, contaban resultados de actividad: ideas presentadas, talleres celebrados, empleados formados. Todos se cumplieron; ninguno convenció al comité de dirección de que algo hubiera cambiado.

Para el trimestre siguiente, el equipo reescribió sus OKR:

• Objetivo (aspiracional): Averiguar si los clientes de pequeña empresa contratarán un seguro en línea sin hablar con un asesor.
  • Resultado clave: 30 clientes completan una cotización con un prototipo y sabemos qué proporción la habría contratado.
  • Resultado clave: Se identifican, con evidencias, los tres motivos por los que los clientes abandonan la cotización.
• Objetivo (comprometido): Tomar decisiones claras sobre los pilotos en curso.
  • Resultado clave: En la revisión trimestral se decide financiar, escalar, pausar o parar cada uno de los cuatro pilotos.
  • Resultado clave: Un piloto se traspasa a un responsable operativo con partida presupuestaria propia.

Al final del trimestre, el equipo obtuvo un 0,6 en el primer objetivo y un 1,0 en el segundo. La reunión con la dirección duró la mitad de lo habitual y giró en torno a qué hacer a continuación, no a si el equipo estaba ocupado.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es un buen ejemplo de OKR para un equipo de innovación? Un objetivo que plantea una pregunta que la organización necesita responder, con resultados clave que describen la evidencia: por ejemplo, «Saber si los vecinos comunicarán incidencias en la vía pública a través de una app de mensajería», con resultados clave sobre el número de vecinos en la prueba, la proporción que comunica una segunda incidencia y una decisión en una fecha determinada.

¿Los equipos de innovación deben usar OKR o KPI? Ambos, para cosas distintas. Los KPI siguen el rendimiento continuo de lo que ya existe; los OKR marcan una dirección de cambio para un trimestre. Los equipos de innovación usan KPI para los servicios ya escalados y OKR para el trabajo exploratorio que podría convertirse en servicios nuevos.

¿Cómo se puntúan los OKR del trabajo experimental? Acordando la puntuación antes de que empiece el trimestre. Para los resultados clave aspiracionales, la guía re:Work de Google considera que en torno a 0,7 es un resultado sano. Más que la cifra, lo importante es que cada puntuación vaya acompañada de lo que el equipo ha aprendido.

Por dónde seguir

Las guías utilizadas aquí: objetivos y resultados clave (OKR), mapa de supuestos, prueba de hipótesis y árbol de KPI.