OKR para equipes de inovação: o que fazer e o que evitar

OKRs (objetivos e resultados-chave) funcionam para equipes de inovação quando os resultados-chave medem o que a equipe está aprendendo e mudando, e não quanta atividade ela produz. Um objetivo indica uma direção em palavras simples; de dois a quatro resultados-chave mostram, com números, se vocês chegaram lá. No trabalho exploratório, os melhores resultados-chave falam de evidências: premissas testadas, comportamento observado, decisões tomadas. Abaixo estão cinco coisas a fazer e cinco a evitar.

Um pouco de contexto

Os OKRs nasceram da prática de gestão de Andy Grove na Intel e foram levados ao Google por John Doerr em 1999; o livro de Doerr Measure What Matters (2018), publicado no Brasil como Avalie o que importa, conta sua história e uso. O guia público re:Work, do Google, distingue dois tipos de OKR. Os comprometidos devem ser alcançados por inteiro. Os aspiracionais são ambiciosos de propósito, e o guia sugere que marcar algo em torno de 0,7 de forma consistente neles significa que a régua está mais ou menos na altura certa.

Essa distinção importa mais para equipes de inovação do que para qualquer outra, porque boa parte do trabalho delas é incerta por definição.

Para ver como os OKRs se encaixam na estratégia de inovação mais ampla, leia o texto principal Como construir uma estratégia de inovação em poucos workshops.

O que fazer

1. Escreva resultados-chave sobre aprendizado, não sobre lançamentos. "Lançar o app piloto até março" é uma tarefa. Não diz nada sobre se a ideia funciona. Um resultado-chave de aprendizado nomeia a premissa e a evidência: "Até março, 40 donos de pequenos negócios usaram o protótipo, e sabemos se pelo menos metade trocaria o método atual por ele." Parta de um mapa de premissas e transforme as premissas mais arriscadas em resultados-chave. Quando o resultado for incerto, defina o limite com antecedência, como num teste de hipótese.

2. Marque cada OKR como comprometido ou aspiracional, em voz alta. Equipes de inovação costumam ter os dois: OKRs comprometidos para entregas que elas controlam (conduzir um programa de experimentos, passar um piloto para a operação) e aspiracionais para resultados que não podem garantir. Se vocês não identificarem o tipo, a liderança vai ler cada meta não atingida como fracasso. Indique o tipo ao lado de cada objetivo e combinem antes qual nota é boa para cada um.

3. Ajuste o resultado-chave ao horizonte. O trabalho que melhora o core pode usar medidas operacionais: tempo economizado, taxa de erros, satisfação. O trabalho em áreas novas não pode, pelo menos ainda não. Use os três horizontes para organizar o trabalho e dê aos projetos do horizonte três resultados-chave sobre evidências e decisões, aos do horizonte dois sobre adoção e crescimento, e aos do horizonte um sobre desempenho. Mais sobre isso em Três horizontes na prática.

4. Inclua uma decisão como resultado-chave. Um dos resultados-chave de inovação mais úteis é simplesmente uma decisão tomada com base em evidências: "Até o fim do trimestre, o comitê de portfólio tomou uma decisão de financiar, escalar, pausar ou encerrar para os cinco pilotos." Isso premia o fechamento em vez da deriva. Encerrar conta como sucesso aqui. Veja Como encerrar bem um projeto.

5. Conecte os OKRs da equipe aos de cima, com leveza. Cada objetivo de inovação deve se ligar a uma meta da organização, para que a liderança veja por que o trabalho importa. Uma árvore de KPIs ou um OGSM de uma página mostram essa ligação. Limite-se a uma linha clara por objetivo; um desdobramento pesado de cima para baixo costuma espremer justamente o trabalho exploratório que as equipes de inovação existem para fazer.

O que evitar

6. Não conte ideias, workshops ou participantes. "Gerar 200 ideias" e "Fazer 12 workshops" são fáceis de bater e não dizem nada sobre valor. Ainda puxam a equipe para o volume. Se precisar acompanhar atividade, deixe isso no plano de trabalho, não nos OKRs. Os argumentos contra contar ideias estão completos em Contar ideias é o pior KPI de inovação.

7. Não amarre as notas dos OKRs a bônus ou avaliações individuais. No momento em que as notas afetam salário ou avaliação, as pessoas definem metas que sabem que vão bater, e os OKRs aspiracionais desaparecem. As equipes de inovação são as mais prejudicadas, porque suas notas honestas em trabalho incerto muitas vezes serão baixas. Use os OKRs para orientar o trabalho da equipe; avalie as pessoas em conversas separadas sobre como elas trabalharam.

8. Não defina OKRs para o ano inteiro. O trabalho exploratório muda de direção conforme as evidências chegam. Resultados-chave anuais escritos em janeiro costumam ser irrelevantes em maio. Defina-os por trimestre, revise a cada duas semanas num check-in curto da equipe e permita aposentar abertamente um resultado-chave se a equipe descobrir que era a pergunta errada.

9. Não escreva mais de três objetivos. Equipes com seis objetivos e vinte resultados-chave têm uma lista de tarefas, não um foco. Para uma equipe de inovação pequena, de um a três objetivos por trimestre, com dois a quatro resultados-chave cada, é mais do que suficiente.

10. Não esconda as metas não atingidas. Um resultado-chave aspiracional com nota 0,3 e uma explicação clara do que foi aprendido é útil. Um que foi reescrito discretamente no meio do trimestre para parecer concluído não é. Ao fim de cada trimestre, mostre cada nota ao lado do que a equipe agora sabe. Esse hábito, mais do que qualquer modelo, é o que faz os OKRs funcionarem.

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. A equipe de inovação de uma seguradora de porte médio na Irlanda usava OKRs havia um ano, quase sempre contando entregas: número de ideias enviadas, workshops realizados, funcionários treinados. Todas as metas foram batidas; nenhuma convenceu a diretoria de que algo tinha mudado.

Para o trimestre seguinte, a equipe reescreveu seus OKRs:

• Objetivo (aspiracional): Descobrir se clientes pequenas empresas comprariam seguro on-line sem falar com um consultor.
  • Resultado-chave: 30 clientes concluem uma cotação num protótipo, e sabemos que parcela teria comprado.
  • Resultado-chave: Os três motivos pelos quais os clientes abandonam a cotação estão identificados com evidências.
• Objetivo (comprometido): Tomar decisões claras sobre os pilotos atuais.
  • Resultado-chave: Decisões de financiar, escalar, pausar ou encerrar tomadas para os quatro pilotos na revisão trimestral.
  • Resultado-chave: Um piloto passado para um dono na operação, com linha de orçamento.

No fim do trimestre, a equipe tirou 0,6 no primeiro objetivo e 1,0 no segundo. A discussão com a diretoria durou metade do tempo habitual e tratou do que fazer a seguir, não de se a equipe estava ocupada.

Perguntas frequentes

Qual é um bom exemplo de OKR para uma equipe de inovação? Um objetivo que nomeia uma pergunta que a organização precisa responder, com resultados-chave que descrevem a evidência: por exemplo, "Descobrir se os moradores vão informar problemas nas ruas por um aplicativo de mensagens", com resultados-chave sobre o número de moradores num teste, a parcela que faz um segundo relato e uma decisão até uma data definida.

Equipes de inovação devem usar OKRs ou KPIs? Os dois, para coisas diferentes. KPIs acompanham o desempenho contínuo do que já existe; OKRs dão uma direção para a mudança ao longo de um trimestre. Equipes de inovação usam KPIs para serviços já escalados e OKRs para o trabalho exploratório que pode virar serviço novo.

Como dar nota a OKRs de trabalho experimental? Combinem a forma de pontuar antes de o trimestre começar. Para resultados-chave aspiracionais, o guia re:Work do Google trata algo em torno de 0,7 como um resultado saudável. Mais importante do que o número é cada nota vir acompanhada do que a equipe aprendeu.

Para onde ir agora

Os guias usados aqui: OKR (objetivos e resultados-chave), mapa de premissas, teste de hipótese e árvore de KPIs.