Los tres horizontes en la práctica: cómo equilibrar el hoy y el mañana

El modelo de los tres horizontes sirve para comprobar si la organización invierte solo en el negocio de hoy o también en lo que viene después. El horizonte uno es el negocio central que se gestiona ahora, el horizonte dos es el negocio emergente que lo amplía y el horizonte tres es el conjunto de opciones que podrían convertirse en negocios futuros. En la práctica, es útil como comprobación del equilibrio de la cartera y perjudicial cuando se trata como un calendario o como una forma de etiquetar a las personas. A continuación, los pasos para usarlo bien.

De dónde viene el modelo y qué dice realmente

El modelo se expuso en The Alchemy of Growth (1999), de Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White, entonces en McKinsey. Su argumento era que las empresas sostienen el crecimiento gestionando tres horizontes a la vez, no uno detrás de otro:

• Horizonte uno: el negocio central que aporta la mayor parte de los ingresos o de la prestación de servicios actual. El trabajo consiste en defenderlo y ampliarlo.
• Horizonte dos: negocios emergentes con clientes reales y un impulso creciente, que necesitan inversión para escalar.
• Horizonte tres: ideas, investigación, pilotos y pequeñas iniciativas que más adelante podrían convertirse en negocios del horizonte dos. La mayoría no lo hará.

Conviene conocer otros dos usos del nombre para no confundirse. Bill Sharpe y sus colegas del International Futures Forum desarrollaron un método distinto, Three Horizons, para el pensamiento de futuros y el cambio sistémico, descrito en el libro de Sharpe Three Horizons: The Patterning of Hope. Y muchos equipos de innovación usan hoy «horizonte» de forma laxa para referirse al tiempo: uno a dos años, dos a cinco, cinco o más. Esa lectura temporal es habitual, pero pierde el sentido original, que tenía que ver con la madurez del negocio, no con el calendario.

Paso 1: acordar qué significa cada horizonte para la organización

Antes de situar nada, escribir una frase por horizonte con palabras propias. Una entidad pública podría definirlos así:

• H1: mejorar los servicios que ya prestamos a las personas que ya atendemos.
• H2: nuevos servicios o canales para grupos existentes, o servicios existentes para grupos nuevos.
• H3: formas distintas de cumplir el mandato que, si funcionaran, cambiarían cómo opera la entidad.

Sin este paso, cada responsable de proyecto situará el suyo donde parezca más importante.

Paso 2: situar cada iniciativa con honestidad

Colocar cada proyecto en un mapa de cartera, usando tres pruebas para decidir su horizonte:

1. ¿Para quién es? ¿Usuarios o clientes existentes, o nuevos?
2. ¿Qué cambia? ¿Cómo prestamos hoy el servicio, o qué prestamos?
3. ¿Cuánto sabemos? ¿La incertidumbre principal está en la ejecución o en si alguien lo quiere siquiera?

Un formulario digital que sustituye a uno en papel es horizonte uno, aunque use tecnología nueva. La tecnología no convierte un proyecto en horizonte tres; lo hace un cambio en lo que ofrece la organización, o en a quién se lo ofrece.

Paso 3: fijar un equilibrio, no una fórmula

Decidir qué parte del esfuerzo de innovación va a cada horizonte. El artículo de Bansi Nagji y Geoff Tuff «Managing Your Innovation Portfolio», publicado en Harvard Business Review en 2012, describía un reparto de aproximadamente un 70 % en el negocio central, un 20 % en lo adyacente y un 10 % en lo transformacional entre las empresas que estudiaron, pero dejaban claro que la proporción adecuada depende del sector, de la posición competitiva y de la etapa. Un regulador y una empresa de tecnología de consumo no deberían compartir proporción.

Hay que fijar franjas en lugar de porcentajes exactos, y revisarlas cada año. Se trata de darse cuenta cuando un horizonte se ha tragado todo sin que nadie lo note.

Paso 4: gestionar cada horizonte de forma distinta

El error más común es gestionar los tres horizontes con las mismas reglas. Necesitan cosas distintas:

Usar el mapa de supuestos para el horizonte tres y un árbol de KPI para los horizontes uno y dos. Juzgar el trabajo del horizonte tres con indicadores del horizonte uno es la forma más rápida de matarlo.

Paso 5: proteger el horizonte tres sin aislarlo

El trabajo del horizonte tres pierde todas las batallas presupuestarias frente al negocio central, porque el negocio central siempre tiene una necesidad urgente y segura. Para protegerlo:

• Blindar un presupuesto pequeño que solo pueda gastarse en el horizonte tres, revisado cada trimestre.
• Darle un patrocinador sénior que no sea a la vez responsable de los objetivos del horizonte uno.
• Mantener los vínculos con el negocio central. Los laboratorios aislados suelen explorar cosas que la organización nunca podrá absorber. Cada proyecto del horizonte tres debería nombrar al responsable del horizonte uno o dos que lo asumiría si funcionara.

Paso 6: planificar las transiciones

Los proyectos deben moverse: del horizonte tres al dos cuando encuentran una demanda real, del dos al uno cuando pasan a formar parte de la actividad habitual. La mayoría de las organizaciones nunca planifica estos movimientos, así que los proyectos prometedores se estancan en la frontera. Hay que incluir los puntos de transición en la hoja de ruta y en la revisión de cartera, descrita en Gestión de la cartera de innovación: financiar, escalar, pausar o detener.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. El servicio de bibliotecas públicas de una gran ciudad neerlandesa mapeó sus 14 proyectos de innovación. Sus responsables habían situado los 14 en el horizonte dos o tres. Tras aplicar las tres pruebas, diez pasaron al horizonte uno: mejoraban servicios existentes para usuarios existentes, sobre todo mediante mejores reservas digitales y búsqueda en el catálogo.

El equipo directivo eligió una franja de unos dos tercios para el horizonte uno, una cuarta parte para el horizonte dos y el resto para el horizonte tres. El horizonte tres solo tenía un proyecto real, así que hicieron una matriz de escenarios para generar opciones y financiaron tres pequeñas exploraciones: bibliotecas como espacios de trabajo de barrio, préstamo de herramientas y equipos, y apoyo a los vecinos que tienen que lidiar con los servicios públicos en línea. Cada una recibió un director de sucursal con nombre que la asumiría si funcionaba, y un objetivo de aprendizaje a tres meses en lugar de un objetivo de uso.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Definir cada horizonte con palabras propias antes de mapear.
• Situar los proyectos según lo que cambian, no según lo nueva que sea la tecnología.
• Usar indicadores y reglas de financiación distintas para cada horizonte.
• Nombrar al futuro responsable de cada proyecto del horizonte tres.
• Revisar el equilibrio al menos una vez al año.

Qué evitar

• Tratar los horizontes como una secuencia fija. En su artículo de 2019 en Harvard Business Review sobre el modelo, Steve Blank sostenía que la disrupción se mueve hoy tan deprisa que las amenazas del horizonte tres pueden llegar con plazos del horizonte uno. Hay que vigilar los tres a la vez.
• Copiar la proporción de otra organización.
• Etiquetar a personas o equipos como «gente del horizonte uno». El modelo describe trabajo, no individuos.
• Dejar que el horizonte tres se convierta en refugio de proyectos que nadie va a detener. Necesita las reglas de detención más duras, no las más blandas; ver Cómo detener bien un proyecto.
• Informar del horizonte tres con objetivos de ingresos.

Preguntas frecuentes

¿Qué es un ejemplo de innovación del horizonte 3? Una iniciativa que prueba una forma distinta de cumplir el propósito de la organización, por ejemplo un banco que explora servicios para personas que nunca han tenido una cuenta, o una compañía de suministros que prueba un modelo en el que los clientes producen e intercambian su propia energía. Es pequeña, incierta y podría cambiar lo que hace la organización si funciona.

¿Sigue vigente el modelo de los tres horizontes? Como comprobación del equilibrio de una cartera, sí. Como línea temporal que da por hecho que el horizonte tres está a años vista, ha recibido críticas justificadas, en particular de Steve Blank. Hay que usarlo para ver en qué se invierte, no para predecir cuándo llegará el cambio.

¿Qué diferencia hay entre los tres horizontes y el 70-20-10? Los tres horizontes describen tipos de negocio según su madurez; el 70-20-10 es una propuesta de reparto del esfuerzo entre trabajo central, adyacente y transformacional. A menudo se combinan, pero la proporción es una regla práctica, no forma parte del modelo original.

Por dónde seguir

Para la estrategia a la que sirve este equilibrio, ver el artículo principal Cómo crear una estrategia de innovación en pocos talleres. Las guías usadas aquí: tres horizontes, mapa de cartera, mapa de supuestos y matriz de escenarios.