Die drei Horizonte in der Praxis: wie Sie heute und morgen ausbalancieren

Das Drei-Horizonte-Modell hilft Ihnen zu prüfen, ob Ihre Organisation nur in das heutige Geschäft investiert oder auch in das, was danach kommt. Horizont eins ist das Kerngeschäft, das Sie heute betreiben, Horizont zwei das entstehende Geschäft, das es erweitert, und Horizont drei die Menge an Optionen, aus denen künftige Geschäfte werden könnten. In der Praxis ist es als Balance-Check über Ihr Portfolio nützlich – und schädlich, wenn es als Zeitplan oder zur Etikettierung von Menschen dient. Im Folgenden die Schritte, um es gut einzusetzen.

Woher das Modell kommt und was es tatsächlich sagt

Das Modell wurde in The Alchemy of Growth (1999) von Mehrdad Baghai, Stephen Coley und David White, damals bei McKinsey, beschrieben. Ihr Argument: Unternehmen sichern Wachstum, indem sie drei Horizonte gleichzeitig steuern, nicht nacheinander:

• Horizont eins: das Kerngeschäft, das den Großteil der heutigen Erlöse oder Leistungserbringung trägt. Die Aufgabe ist, es zu verteidigen und auszubauen.
• Horizont zwei: entstehende Geschäfte mit echten Kunden und wachsender Dynamik, die Investitionen brauchen, um zu skalieren.
• Horizont drei: Ideen, Forschung, Piloten und kleine Vorhaben, die später zu Geschäften in Horizont zwei werden könnten. Die meisten werden es nicht.

Zwei andere Verwendungen des Namens sollten Sie kennen, damit sie Sie nicht verwirren. Bill Sharpe und Kollegen vom International Futures Forum haben eine eigenständige Three-Horizons-Methode für Zukunftsdenken und Systemwandel entwickelt, beschrieben in Sharpes Buch Three Horizons: The Patterning of Hope. Und viele Innovationsteams verwenden „Horizont“ heute lose im Sinne von Zeit: ein bis zwei Jahre, zwei bis fünf, fünf oder mehr. Diese zeitbasierte Lesart ist verbreitet, verliert aber den ursprünglichen Kern, bei dem es um die Reife des Geschäfts ging, nicht um den Kalender.

Schritt 1: Festlegen, was jeder Horizont für Sie bedeutet

Schreiben Sie in Ihren eigenen Worten einen Satz pro Horizont, bevor Sie irgendetwas verorten. Eine Behörde könnte sie so definieren:

• H1: Leistungen verbessern, die wir bereits erbringen, für Menschen, die wir bereits bedienen.
• H2: neue Leistungen oder Kanäle für bestehende Gruppen oder bestehende Leistungen für neue Gruppen.
• H3: andere Wege, den Auftrag zu erfüllen, die – wenn sie funktionierten – verändern würden, wie die Behörde arbeitet.

Ohne diesen Schritt verortet jede Projektverantwortliche ihr Projekt dort, wo es am wichtigsten aussieht.

Schritt 2: Jede Initiative ehrlich verorten

Platzieren Sie jedes Projekt auf einer Karte des Portfolio-Mappings und nutzen Sie drei Tests, um seinen Horizont zu bestimmen:

1. Für wen ist es? Bestehende Nutzer oder Kunden oder neue?
2. Was verändert es? Wie wir heute liefern oder was wir liefern?
3. Wie viel wissen wir? Liegt die Hauptunsicherheit in der Umsetzung oder darin, ob es überhaupt jemand will?

Ein digitales Formular, das ein Papierformular ersetzt, ist Horizont eins, auch wenn es neue Technologie nutzt. Technologie macht ein Projekt nicht zu Horizont drei; eine Veränderung dessen, was die Organisation anbietet oder wem, schon.

Schritt 3: Eine Balance festlegen, keine Formel

Entscheiden Sie, welcher Anteil des Innovationseinsatzes auf jeden Horizont entfällt. Bansi Nagji und Geoff Tuff beschrieben 2012 in ihrem Harvard Business Review-Artikel „Managing Your Innovation Portfolio“ bei den untersuchten Unternehmen eine Aufteilung von rund 70 Prozent Kern, 20 Prozent angrenzend und 10 Prozent transformativ – stellten aber klar, dass das richtige Verhältnis von Branche, Wettbewerbsposition und Entwicklungsstand abhängt. Eine Aufsichtsbehörde und ein Consumer-Tech-Unternehmen sollten nicht dasselbe Verhältnis haben.

Legen Sie Bandbreiten statt exakter Prozentsätze fest und überprüfen Sie sie jährlich. Es geht darum zu bemerken, wenn ein Horizont still und leise alles verschluckt hat.

Schritt 4: Jeden Horizont anders steuern

Der häufigste Fehler ist, alle drei Horizonte nach denselben Regeln zu steuern. Sie brauchen Unterschiedliches:

Nutzen Sie Assumption Mapping für Horizont drei und einen KPI-Baum für die Horizonte eins und zwei. Arbeit in Horizont drei mit Kennzahlen aus Horizont eins zu bewerten, ist der schnellste Weg, sie zu ersticken.

Schritt 5: Horizont drei schützen, ohne ihn zu isolieren

Arbeit in Horizont drei verliert jeden Budgetkampf gegen das Kerngeschäft, weil der Kern immer einen dringenden, sicheren Bedarf hat. Schützen Sie sie, indem Sie:

• ein kleines, zweckgebundenes Budget festlegen, das nur für Horizont drei ausgegeben werden darf und quartalsweise überprüft wird.
• ihr einen Senior Sponsor geben, der nicht zugleich für Ziele in Horizont eins verantwortlich ist.
• die Verbindung zum Kern halten. Isolierte Labs erkunden oft Dinge, die die Organisation nie aufnehmen kann. Jedes Projekt in Horizont drei sollte die verantwortliche Person in Horizont eins oder zwei benennen, die es übernehmen würde, wenn es funktioniert.

Schritt 6: Die Übergänge planen

Projekte sollten sich bewegen: von Horizont drei zu zwei, wenn sie echte Nachfrage finden, von zwei zu eins, wenn sie Teil des Tagesgeschäfts werden. Die meisten Organisationen planen diese Übergänge nie, sodass vielversprechende Projekte an der Grenze stecken bleiben. Setzen Sie Übergangspunkte auf Ihre Roadmap und ins Portfolio-Review, beschrieben in Innovationsportfolio-Management: finanzieren, skalieren, pausieren oder stoppen.

Ein Beispiel

Illustrativ. Das öffentliche Bibliothekswesen einer großen niederländischen Stadt bildete seine 14 Innovationsprojekte ab. Alle 14 hatten ihre Verantwortlichen in Horizont zwei oder drei verortet. Nach Anwendung der drei Tests wanderten zehn in Horizont eins: Sie verbesserten bestehende Leistungen für bestehende Nutzer, meist durch bessere digitale Buchung und Katalogsuche.

Das Leitungsteam wählte eine Bandbreite von etwa zwei Dritteln Horizont eins, einem Viertel Horizont zwei und dem Rest Horizont drei. Horizont drei hatte nur ein echtes Projekt, also nutzte das Team eine Szenario-Matrix, um Optionen zu entwickeln, und finanzierte drei kleine Erkundungen: Bibliotheken als Arbeitsorte im Quartier, Verleih von Werkzeugen und Geräten sowie Unterstützung für Bürgerinnen und Bürger beim Umgang mit digitalen Verwaltungsleistungen. Jede bekam eine benannte Filialleitung, die sie übernehmen würde, wenn sie funktioniert, und ein dreimonatiges Lernziel statt eines Nutzungsziels.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Jeden Horizont in eigenen Worten definieren, bevor Sie abbilden.
• Projekte danach verorten, was sie verändern, nicht danach, wie neu die Technologie ist.
• Pro Horizont unterschiedliche Kennzahlen und Finanzierungsregeln nutzen.
• Für jedes Projekt in Horizont drei die künftige verantwortliche Person benennen.
• Die Balance mindestens einmal im Jahr überprüfen.

Lassen

• Die Horizonte als feste Abfolge behandeln. Steve Blank argumentierte 2019 in seinem Harvard Business Review-Artikel zum Modell, dass Disruption heute so schnell voranschreitet, dass Bedrohungen aus Horizont drei im Zeitrahmen von Horizont eins eintreffen können. Behalten Sie alle drei gleichzeitig im Blick.
• Ein Verhältnis von einer anderen Organisation übernehmen.
• Menschen oder Teams als „Horizont-eins-Leute“ etikettieren. Das Modell beschreibt Arbeit, nicht Personen.
• Horizont drei zur Heimat für Projekte werden lassen, die niemand stoppt. Er braucht die strengsten Stopp-Regeln, nicht die weichsten; siehe Wie Sie ein Projekt gut beenden.
• Horizont drei mit Umsatzzielen berichten.

Häufige Fragen

Was ist ein Beispiel für eine Innovation in Horizont 3? Eine Initiative, die einen anderen Weg testet, den Zweck der Organisation zu erfüllen – etwa eine Bank, die Leistungen für Menschen erkundet, die nie ein Konto hatten, oder ein Versorger, der ein Modell testet, bei dem Kunden ihre eigene Energie erzeugen und handeln. Sie ist klein, ungewiss und könnte verändern, was die Organisation tut, wenn sie funktioniert.

Ist das Drei-Horizonte-Modell noch zeitgemäß? Als Balance-Check über ein Portfolio: ja. Als Zeitachse, die annimmt, Horizont drei liege Jahre entfernt, wurde es zu Recht kritisiert, insbesondere von Steve Blank. Nutzen Sie es, um zu sehen, worin Sie investieren, nicht um vorherzusagen, wann Veränderung eintrifft.

Was ist der Unterschied zwischen den drei Horizonten und 70-20-10? Die drei Horizonte beschreiben Arten von Geschäft nach ihrer Reife; 70-20-10 ist ein Vorschlag zur Aufteilung des Einsatzes auf Kern-, angrenzende und transformative Arbeit. Beides wird oft kombiniert, aber das Verhältnis ist eine Faustregel und nicht Teil des ursprünglichen Modells.

Wie es weitergeht

Für die Strategie, der diese Balance dient, siehe den Grundlagenartikel Wie Sie in wenigen Workshops eine Innovationsstrategie entwickeln. Die hier verwendeten Guides: Drei-Horizonte-Modell, Portfolio-Mapping, Assumption Mapping und Szenario-Matrix.