Innovar con equipos distribuidos e híbridos

Los equipos distribuidos pueden innovar bien si se deja de intentar trasladar a una pantalla el taller presencial. La clave es repartir el trabajo según lo que exige: generar ideas y construir una comprensión compartida es lo que más gana con estar juntos, mientras que la investigación, la ideación individual, la evaluación y las pruebas funcionan bien por separado. Después, hace falta un único registro compartido en el que trabaje todo el mundo, para que el proyecto no viva en la cabeza de una persona ni en la sala de reuniones de una sola ciudad.

Este artículo trata del ritmo de trabajo de un esfuerzo de innovación distribuido a lo largo de semanas y meses. Para dirigir una única sesión remota o híbrida, véase talleres remotos e híbridos en los que nadie se duerme.

Lo que dice la evidencia, y lo que no dice

El estudio más citado en este terreno es el de Melanie Brucks y Jonathan Levav, publicado en Nature en 2022. En un experimento de laboratorio, y en un estudio de campo con unos 1.500 ingenieros de una multinacional de telecomunicaciones con sedes en Europa, Oriente Próximo y el sur de Asia, las parejas que se reunían por videollamada generaron menos ideas que las que se reunían en persona. Los autores lo relacionaron con un foco visual más estrecho ante la pantalla. A la hora de elegir qué idea seguir, en cambio, las parejas por vídeo no lo hicieron peor.

De ahí se desprenden dos lecciones prácticas. Primera: reservar el tiempo presencial para el trabajo divergente, que es donde aparece la diferencia. Segunda: no dar por hecho que todo empeora en remoto; la selección, la revisión y las decisiones pueden funcionar bien en línea. El estudio analizó parejas y tareas breves, así que conviene tomarlo como una orientación sobre dónde invertir el tiempo juntos, no como una regla para todo.

Paso a paso: montar un ritmo de innovación distribuido

1. Clasificar el trabajo entre lo que se hace juntos y lo que se hace por separado

Se enumeran las actividades que necesita el proyecto y se decide, para cada una, si requiere al equipo en la misma sala, en la misma llamada o en ninguna de las dos.

2. Planificar los encuentros presenciales como anclas, no como hábito

Probablemente no se puede traer a todo el mundo en avión cada semana. Lo razonable es planificar uno o dos encuentros ancla por proyecto: al principio, para encuadrar el reto y formar el equipo, y en el momento en que la investigación se convierte en ideas. Todo lo demás se hace en remoto entre esos encuentros. Conviene reservar las anclas con antelación, porque las aprobaciones de viaje tardan más que el trabajo de diseño.

3. Hacer del trabajo asíncrono la norma

La mayor parte de la innovación distribuida fracasa porque cada paso espera a la siguiente reunión. El trabajo individual debe salir de las reuniones. El brainwriting permite que cada persona escriba sus ideas a su ritmo antes de que nadie las discuta, y los bocetos de Crazy 8s se pueden fotografiar y compartir. Así, las reuniones quedan para desarrollar, decidir y desbloquear.

4. Investigar en local y compartir en bruto

Un equipo distribuido es una ventaja para investigar: hay personas en varios lugares que pueden observar a los usuarios en su contexto. Un estudio de diario se reparte de forma natural entre sedes. Conviene pedir a los investigadores que compartan notas y fotos en bruto el mismo día, no resúmenes pulidos una semana después, para que todo el equipo vea la misma evidencia. Después, los hallazgos se agrupan juntos con un diagrama de afinidad en un espacio compartido.

5. Mantener un único registro en el que trabaje todo el mundo

Los equipos híbridos se dividen en dos grupos silenciosos: quienes están en la sede central y hablan en los pasillos, y todos los demás, que se enteran después. La respuesta es un único registro compartido donde de verdad ocurre el trabajo: los lienzos, la evidencia, las decisiones y quién aportó qué. Si una decisión se tomó en un pasillo, no está tomada hasta que queda escrita ahí.

6. Explicitar los roles

En una sala, los roles se ordenan solos. Entre sedes, no. Una matriz RACI sencilla para el proyecto deja claro quién facilita, quién es responsable de la investigación en cada ubicación y quién decide en cada fase. La facilitación debe rotar entre sedes para que el liderazgo del trabajo no esté siempre en la sede central.

7. Respetar husos horarios y calendarios

Hay que encontrar la franja de solapamiento y protegerla para el trabajo en directo. Los horarios incómodos deben rotar, para que no sea siempre la misma sede la que se conecta de noche. En equipos multinacionales, conviene comprobar las semanas laborales: un equipo en Arabia Saudí trabaja de domingo a jueves y uno europeo de lunes a viernes, lo que deja cuatro días laborables en común. El ritmo se construye alrededor de esos días.

8. Votar y decidir de forma justa a distancia

La selección funciona en línea, pero necesita estructura. El voto por puntos, hecho de forma individual y revelado a la vez, evita que la gente copie a la sede que más se hace oír. Los participantes remotos deben tener los mismos materiales y el mismo tiempo que quienes están en la sala.

9. Hacer retrospectivas breves y regulares

Cada dos semanas, una retrospectiva de 30 minutos sobre cómo está trabajando el equipo, no solo sobre lo que produce. Hay que preguntar expresamente si alguien se siente fuera del circuito. Los problemas de distancia rara vez se anuncian; se manifiestan como silencio.

Ejemplo ilustrativo

Ilustrativo. Una organización humanitaria internacional creó un pequeño equipo de innovación para rediseñar cómo solicitan las oficinas de terreno los suministros de emergencia. El equipo tenía miembros en Ginebra, Nairobi, Ammán y Manila.

Se reunieron en persona una vez, en Nairobi, durante tres días, para encuadrar el problema y visitar un almacén. Después, cada sede llevó a cabo un estudio de diario de dos semanas con el personal de logística local. Las entradas en bruto se subían al registro compartido cada día. El equipo agrupó los hallazgos en dos sesiones en directo programadas en la franja común de Ammán, Ginebra y Nairobi; Manila se unió a una y contribuyó en asíncrono a la otra.

Las ideas se generaron con brainwriting a lo largo de tres días. El equipo se reunió en persona una segunda vez, en Ammán, para combinar y prototipar. La selección y las pruebas se hicieron en remoto. La oficina de Manila, la que menos tiempo en directo había tenido, propuso la idea que finalmente se pilotó. La había desarrollado por completo en el registro compartido, así que nadie necesitó estar en la sala para ver su fuerza.

Qué hacer y qué evitar

Qué hacer

• Dedicar el tiempo presencial a encuadrar y a desarrollar ideas.
• Hacer del trabajo individual y escrito la norma antes de cualquier debate.
• Guardar cada decisión y cada aportación en un único registro compartido.
• Rotar la facilitación y los horarios incómodos entre sedes.
• Preguntar en cada retrospectiva quién se siente fuera del circuito.

Qué evitar

• Hacer un taller de ocho horas por videollamada y llamarlo híbrido.
• Dejar que la sede central decida en el pasillo e informe al resto después.
• Esperar a la siguiente reunión para avanzar cada paso.
• Tratar a los participantes remotos de una sesión híbrida como público.
• Dar por hecho que un solo estudio zanja todo lo relativo a la creatividad en remoto.

Preguntas frecuentes

¿Puede un equipo remoto hacer design thinking? Sí. La investigación, la ideación individual, la evaluación y las pruebas funcionan en remoto. Conviene reservar tiempo presencial para encuadrar el problema y desarrollar ideas juntos, que es donde, según la investigación, estar en la misma sala ayuda más.

¿Cómo se mantiene la igualdad en un equipo de innovación híbrido? Poniendo todo el trabajo en un único registro compartido, dando a las personas en remoto los mismos materiales y el mismo tiempo, rotando la facilitación entre sedes y considerando que cualquier decisión tomada en un pasillo no está tomada hasta que se escribe donde todos puedan verla.

¿Es peor la lluvia de ideas por videollamada? Un estudio de Brucks y Levav publicado en Nature en 2022 halló que las parejas por vídeo generaban menos ideas que las presenciales, pero seleccionaban entre ellas igual de bien. La ideación escrita y en silencio antes de cualquier llamada reduce el problema.

Hacia dónde seguir

Para la visión de conjunto sobre para qué sirve un laboratorio, conviene leer qué es un laboratorio de innovación y por qué la mayoría fracasa y, si el laboratorio no tiene una sede única, un laboratorio de innovación sin edificio. Las guías de método que mejor funcionan a distancia son el brainwriting, el estudio de diario, el diagrama de afinidad y la retrospectiva.