Innovation d'écosystème : comment plusieurs organisations résolvent ensemble un problème commun

L'innovation d'écosystème, c'est ce que l'on fait lorsqu'un problème dépasse les frontières de plusieurs organisations et qu'aucune ne peut le régler seule. Au lieu que chacune améliore sa propre part, les parties s'accordent sur un problème commun, cartographient la manière dont il se manifeste réellement entre elles, testent une solution conjointe et décident à l'avance qui la portera une fois qu'elle fonctionnera. C'est plus lent à démarrer que l'innovation en solo et bien plus difficile à gouverner, mais pour des problèmes comme le parcours d'un patient entre plusieurs hôpitaux, le passage d'une marchandise dans un port ou l'entrée d'un jeune diplômé dans son premier emploi, c'est la seule approche qui atteint la cause réelle.

Cet article de référence couvre l'ensemble du sujet : comment savoir si vous êtes face à un problème d'écosystème, les différentes façons dont les organisations collaborent, les étapes d'une démarche commune et la gouvernance qui la fait durer. Chaque forme de collaboration a son propre article approfondi, en lien au fil du texte.

Ce qui relève vraiment d'un problème d'écosystème

Tout problème impliquant plusieurs parties prenantes n'exige pas une démarche d'écosystème. Beaucoup ne l'exigent pas. Un test utile tient en quatre questions :

1. L'expérience de l'usager se rompt-elle entre organisations, et non au sein de l'une d'elles ? Si le retard, l'erreur ou la frustration surviennent lors d'un passage de relais entre deux entités, les corrections internes déplaceront le problème sans le supprimer.
2. Les données nécessaires pour comprendre le problème se trouvent-elles à plusieurs endroits ? Si aucune partie ne voit le parcours dans son ensemble, aucune ne peut le diagnostiquer.
3. La solution exigerait-elle des changements d'au moins deux organisations ? Une règle ici, un système là, un processus ailleurs.
4. Chaque partie a-t-elle déjà tenté de corriger sa propre part ? Cette question compte plus qu'il n'y paraît. Les organisations s'engagent rarement dans un travail commun avant d'avoir atteint la limite de ce qu'elles peuvent faire seules.

Si vous répondez oui à trois ou quatre questions, vous avez probablement affaire à un problème d'écosystème. Si vous répondez oui à une ou deux, menez-le comme un projet interne et invitez les autres en tant que contributeurs. Traiter un problème interne comme un problème d'écosystème est un moyen courant de passer un an en réunions de coordination.

Dessinez-le avant de décider. Une carte d'écosystème montre qui est en contact avec l'usager, qui détient les données, qui fixe les règles et qui paie. Une carte systémique va plus loin et montre les boucles : pourquoi corriger une partie en aggrave une autre. La plupart des groupes découvrent sur la carte que le problème appartient à un vide, et à personne.

Les formes que prend l'innovation d'écosystème

« Innovation d'écosystème » recouvre plusieurs dispositifs distincts. Ils ne sont pas interchangeables. Choisissez selon ce que vous attendez des autres.

• Un défi fédérateur. Un ministère, un régulateur ou un organisme sectoriel réunit les acteurs autour d'un problème et fixe les conditions de sa résolution. C'est la forme la plus exigeante et celle qui a la plus grande portée. Voir Comment ministères et régulateurs fédèrent un secteur autour d'un défi.
• Un hackathon ou un jam d'écosystème. Plusieurs organisations co-portent un événement limité dans le temps sur un défi commun. Utile pour générer rapidement des options et nouer des relations de travail. Voir Le hackathon d'écosystème.
• Travailler avec des startups. Vous apportez un problème et un environnement de test ; une startup apporte une technologie opérationnelle et de la vitesse. Voir Travailler avec des startups sans gaspiller leur temps ni le vôtre.
• S'associer à des universités. Vous apportez un problème réel et un accès au terrain ; l'université apporte une profondeur de recherche, des étudiants et des horizons de temps que vous ne pouvez pas vous offrir en interne. Voir Innover en partenariat avec les universités.
• Open innovation, co-création et crowdsourcing. Trois idées voisines sur le degré d'ouverture et le public auquel on ouvre. On les confond souvent ; Open innovation, co-création ou crowdsourcing indique laquelle utiliser et quand.

Le terme « open innovation » vient lui-même d'Henry Chesbrough, dont le livre de 2003 soutenait que les entreprises devaient exploiter les idées venues de l'extérieur aussi délibérément que celles venues de l'intérieur, et laisser sortir les idées internes inutilisées. L'innovation d'écosystème va un cran plus loin : c'est le problème lui-même qui est partagé, et pas seulement les idées.

Comment fonctionne une démarche commune, étape par étape

Les formes diffèrent, mais la séquence de fond est la même. Sauter une étape se traduit généralement plus tard par un blocage.

1. Désigner un fédérateur. Quelqu'un doit tenir la plume : convoquer les réunions, tenir le relevé, relancer sur les engagements. C'est généralement la partie qui a le plus à gagner ou la raison la plus légitime de réunir les autres, souvent un organisme public ou une association sectorielle. Le fédérateur ne possède pas la solution ; il possède le processus. Dans leur article de 2011 sur le « collective impact » paru dans la Stanford Social Innovation Review, John Kania et Mark Kramer l'appelaient l'organisation support (backbone organization) et en faisaient l'une des cinq conditions de réussite du travail commun entre organisations.

2. Recruter le noyau minimal de porteurs. À partir de la carte d'écosystème, retenez les organisations sans lesquelles aucune solution ne peut fonctionner. Trois à cinq porteurs, c'est gérable. Tous les autres deviennent des contributeurs : invités, consultés, tenus informés, mais sans droit de veto.

3. S'accorder sur un seul problème, formulé du point de vue de l'usager. Réunissez un décideur de chaque porteur pour une demi-journée. Construisez un arbre à problèmes sur le parcours commun, puis transformez-le en une seule question « Comment pourrions-nous » qui nomme un usager et un moment. Si vous repartez avec trois problèmes, vous avez un portefeuille, pas un projet ; choisissez-en un et mettez les autres de côté.

4. Rendre explicite l'intérêt de chaque partie. Les organisations rejoignent une démarche commune pour des raisons différentes : un régulateur veut des preuves pour une règle, une entreprise veut un marché, une université veut un terrain de recherche. Les intérêts cachés refont surface sous forme d'obstruction. Une cartographie des attentes des parties prenantes les met tôt sur la table, là où l'on peut en tenir compte.

5. Rédiger un accord court. Deux à quatre pages : le problème, la contribution de chaque partie, les conditions d'usage des données, la propriété intellectuelle, les droits de décision, le règlement des différends et les modalités de sortie. Utilisez une matrice RACI pour indiquer qui approuve, qui réalise et qui est informé. Les juristes en voudront davantage ; défendez une première version courte assortie d'un point de révision.

6. Enquêter ensemble. C'est dans la recherche commune que la confiance se construit. Envoyez des équipes mixtes, une personne par porteur, observer le parcours et interroger les usagers. Le constat que « le retard vient de nos formulaires, pas des leurs » n'a pas le même poids quand c'est votre propre collègue qui l'a fait.

7. Piloter petit, à un seul endroit, avec un responsable par changement. Les pilotes d'écosystème échouent quand tout doit changer en même temps. Trouvez la plus petite version qui teste l'idée commune : un quartier, une gamme de produits, une cohorte. Chaque changement du pilote a un responsable nommé dans une organisation.

8. Mesurer un seul résultat commun. Chaque partie aura ses propres KPI. Convenez d'un résultat que vous suivez tous, mesuré de la même façon, du point de vue de l'usager : délai de dédouanement, nombre de jours entre l'orientation et le traitement. Un arbre de KPI peut le relier aux indicateurs propres à chaque partie, sans que personne ait à abandonner les siens.

9. Décider qui portera le passage à l'échelle avant la fin du pilote. C'est l'étape que la plupart des démarches d'écosystème oublient. Un pilote qui fonctionne mais n'a pas de responsable permanent meurt sans bruit lorsque l'équipe projet se disperse. Convenez à l'avance : si cela fonctionne, qui l'exploite, qui le finance, et quelles règles ou quels systèmes doivent changer.

La gouvernance : ce qui fait tenir la démarche au-delà de la première année

Les démarches communes échouent rarement faute d'idées. Elles échouent sur la gouvernance. Quatre dispositifs font la différence.

Un comité de pilotage composé de vrais décideurs, qui se réunit rarement. Une fois par trimestre suffit. Son rôle est de débloquer, pas de passer en revue des diapositives. Si les personnes autour de la table ne peuvent pas engager leur organisation, vous avez un forum de consultation, pas un comité de pilotage.

Un groupe de travail qui se réunit chaque semaine. Les personnes qui font le travail, une par porteur, sous la présidence du fédérateur. C'est là que la démarche commune vit au quotidien.

Un relevé écrit des décisions. Dans un projet à porteur unique, les gens se souviennent. Entre organisations, les personnes tournent, et le nouvel arrivant n'était pas dans la salle. Tenez un registre des décisions accessible à chaque porteur.

Un rythme de communication. Chaque porteur rend compte à sa propre organisation à sa manière, et les messages dérivent. Un plan de communication avec les parties prenantes fixe ce qui est diffusé, quand, et au nom de qui.

Menez un premortem au lancement : « Nous sommes dans dix-huit mois et la démarche s'est effondrée. Pourquoi ? » Les réponses sont généralement précises et politiques : un ministre a changé, un budget a été réaffecté, un partenaire s'est senti instrumentalisé. Nommez-les tôt et concevez la démarche pour s'en prémunir.

À faire et à éviter

À faire

• Vérifier qu'il s'agit vraiment d'un problème d'écosystème avant de réunir qui que ce soit.
• Garder un petit nombre de porteurs et un nombre généreux de contributeurs.
• Mettre par écrit l'intérêt de chaque partie, y compris celui du fédérateur.
• Envoyer des équipes mixtes ensemble sur le terrain.
• Convenir d'une mesure de résultat commune, du point de vue de l'usager.
• Nommer le responsable à long terme avant le début du pilote.

À éviter

• Commencer par une cérémonie de signature. Un protocole d'accord sans travail derrière installe l'habitude de l'annonce plutôt que de la réalisation.
• Laisser chaque partenaire ajouter sa priorité au cahier des charges. Un problème par démarche.
• Confondre le fédérateur et le porteur. L'organisme qui réunit le groupe n'est souvent pas le mieux placé pour exploiter la solution.
• Attendre un partage de données parfait. Commencez par ce que chaque partie peut ouvrir dès maintenant, et améliorez à mesure que la confiance grandit.
• Mesurer la réussite au nombre de partenaires. Une courte liste de porteurs engagés vaut mieux qu'une longue liste de logos.
• Laisser la démarche vivre uniquement dans l'équipe projet. Si, au sixième mois, aucun porteur n'a rien changé au sein de sa propre organisation, la démarche est en difficulté.

Exemple fictif

Exemple fictif. Dans une ville canadienne de taille moyenne, les jeunes qui quittaient le système de protection de l'enfance à dix-huit ans passaient entre les mailles du logement, des services de l'emploi, de la santé et de l'éducation. Chaque organisme avait son propre programme pour ce public. Aucun ne voyait l'ensemble.

Le service des affaires sociales de la ville a pris le rôle de fédérateur. Une séance de cartographie d'écosystème avec l'office du logement, le service provincial de l'emploi, un collège communautaire et deux associations a montré que le moment critique se situait dans les trois mois précédant le dix-huitième anniversaire, lorsque la responsabilité de chaque organisme commençait ou cessait, sans que personne ne coordonne.

Les cinq porteurs se sont accordés sur une question : « Comment pourrions-nous faire en sorte que chaque jeune quittant la protection de l'enfance ait un logement, un revenu et un adulte référent nommé avant son dix-huitième anniversaire ? » Des équipes mixtes ont interrogé des jeunes et des travailleurs sociaux. Elles ont constaté que la plupart des échecs venaient de démarches administratives qui ne pouvaient commencer qu'après l'anniversaire.

Le pilote couvrait un quartier et vingt jeunes. Chaque organisme a changé une chose : l'office du logement a accepté les demandes dès dix-sept ans et demi ; le service de l'emploi a permis à un conseiller d'engager l'inscription plus tôt ; le collège a gardé des places ouvertes. La mesure commune était simple : la part des jeunes ayant les trois éléments en place le jour de leurs dix-huit ans. Avant la fin du pilote, le comité de pilotage a décidé que l'office du logement accueillerait durablement la fonction de coordination, avec un coût partagé entre trois partenaires.

Les questions qu'on nous pose

Quelle différence entre un écosystème d'innovation et l'innovation d'écosystème ? Un écosystème d'innovation est l'ensemble des organisations d'un territoire ou d'un secteur qui créent et diffusent l'innovation : entreprises, universités, financeurs, pouvoirs publics. L'innovation d'écosystème est une manière de travailler : plusieurs de ces organisations résolvent ensemble un problème commun. On peut avoir un écosystème d'innovation très riche où personne ne pratique jamais l'innovation d'écosystème.

Qui doit piloter une démarche d'innovation d'écosystème ? Le fédérateur est généralement la partie qui a la raison la plus légitime de réunir les autres, souvent un organisme public ou une association sectorielle. Piloter le processus n'est pas la même chose que porter la solution. Décidez séparément qui exploitera la solution une fois qu'elle fonctionnera.

Combien de temps dure une démarche d'innovation d'écosystème ? Plus longtemps qu'un projet interne. Comptez deux à trois mois pour s'accorder sur le problème et les modalités, trois à six mois pour enquêter et piloter, puis une période supplémentaire pour ancrer la solution. Les démarches qui promettent des résultats en quelques semaines font généralement l'impasse sur l'accord relatif à la responsabilité, et se bloquent ensuite.

Pour aller plus loin

Commencez par une carte d'écosystème et une carte systémique pour vérifier que votre problème traverse réellement plusieurs organisations. Utilisez une cartographie des attentes des parties prenantes pour faire émerger les intérêts cachés, et une matrice RACI pour convenir de qui fait quoi. Approfondissez ensuite la forme qui vous correspond : fédérer un secteur, travailler avec des startups, s'associer à des universités ou choisir entre open innovation, co-création et crowdsourcing.