Ökosystem-Innovation: wie Organisationen gemeinsame Probleme gemeinsam lösen

Ökosystem-Innovation ist das, was Sie tun, wenn ein Problem die Grenzen mehrerer Organisationen überschreitet und keine es allein lösen kann. Statt dass jede Organisation ihren eigenen Ausschnitt verbessert, einigen sich die Beteiligten auf ein gemeinsames Problem, bilden ab, wie es über alle hinweg tatsächlich funktioniert, testen eine gemeinsame Lösung und legen vorab fest, wer sie übernimmt, sobald sie funktioniert. Der Start dauert länger als bei Innovation im Alleingang, und die Steuerung ist deutlich schwieriger. Doch bei Problemen wie einer Patientin, die zwischen Krankenhäusern wechselt, einer Sendung, die einen Hafen durchläuft, oder einem Absolventen auf dem Weg in den ersten Job ist es der einzige Ansatz, der an die eigentliche Ursache herankommt.

Dieser Grundlagenartikel kartiert das ganze Thema: woran Sie erkennen, ob Sie ein Ökosystem-Problem haben, die verschiedenen Formen der Zusammenarbeit, die Schritte eines gemeinsamen Vorhabens und die Governance, die es am Leben hält. Zu jeder Form der Zusammenarbeit gibt es einen eigenen, vertiefenden Artikel, den wir unterwegs verlinken.

Was als Ökosystem-Problem zählt

Nicht jedes Problem mit mehreren Stakeholdern braucht ein Ökosystem-Vorhaben. Viele nicht. Ein nützlicher Test besteht aus vier Fragen:

1. Bricht die Erfahrung der Nutzer zwischen Organisationen, nicht innerhalb einer? Wenn Verzögerung, Fehler oder Frust an einer Übergabe zwischen zwei Organisationen entstehen, verschieben interne Lösungen das Problem nur, statt es zu beseitigen.
2. Liegen die Daten, die man zum Verständnis braucht, an mehr als einem Ort? Wenn keine Partei die ganze Journey sieht, kann auch keine sie allein diagnostizieren.
3. Erfordert die Lösung Veränderungen bei mindestens zwei Organisationen? Eine Regel hier, ein System dort, ein Prozess woanders.
4. Hat jede Partei bereits versucht, ihren eigenen Teil zu lösen? Diese Frage ist wichtiger, als sie aussieht. Organisationen verpflichten sich selten zu gemeinsamer Arbeit, bevor sie an die Grenze dessen gestoßen sind, was sie allein schaffen.

Lautet die Antwort drei- oder viermal Ja, haben Sie wahrscheinlich ein Ökosystem-Problem. Bei ein- oder zweimal Ja führen Sie es als internes Projekt und laden die anderen als Mitwirkende ein. Ein internes Problem wie ein Ökosystem-Problem zu behandeln, ist ein verbreiteter Weg, ein Jahr in Abstimmungsrunden zu verbringen.

Zeichnen Sie es auf, bevor Sie entscheiden. Eine Ecosystem Map zeigt, wer mit den Nutzern in Kontakt ist, wer die Daten hält, wer die Regeln setzt und wer bezahlt. Eine System Map geht weiter und zeigt die Rückkopplungsschleifen: warum die Reparatur eines Teils einen anderen verschlechtert. Die meisten Gruppen entdecken auf der Karte, dass das Problem einer Lücke gehört, nicht irgendjemandem.

Die Formen der Ökosystem-Innovation

„Ökosystem-Innovation“ umfasst mehrere unterschiedliche Arrangements. Sie sind nicht austauschbar. Wählen Sie danach, was Sie von den anderen brauchen.

• Eine moderierte Challenge. Ein Ministerium, eine Regulierungsbehörde oder ein Branchenverband bringt die Akteure um ein Problem zusammen und setzt die Rahmenbedingungen für die Lösung. Das ist die anspruchsvollste Form und die mit der größten Reichweite. Siehe Wie Ministerien und Regulierer eine Branche um eine Herausforderung versammeln.
• Ein Ökosystem-Hackathon oder Jam. Mehrere Organisationen tragen gemeinsam ein zeitlich begrenztes Event zu einer geteilten Herausforderung. Gut, um schnell Optionen zu erzeugen und Arbeitsbeziehungen aufzubauen. Siehe Der Ökosystem-Hackathon.
• Zusammenarbeit mit Startups. Sie bringen ein Problem und eine Testumgebung ein; ein Startup bringt eine funktionierende Technologie und Tempo. Siehe Mit Startups zusammenarbeiten, ohne ihre oder Ihre Zeit zu verschwenden.
• Partnerschaften mit Hochschulen. Sie bringen ein echtes Problem und Zugang ein; die Hochschule bringt Forschungstiefe, Studierende und Zeithorizonte, die Sie sich intern nicht leisten können. Siehe Innovationspartnerschaften mit Hochschulen.
• Open Innovation, Co-Creation und Crowdsourcing. Drei verwandte Ideen dazu, wie weit Sie die Tür öffnen und für wen. Sie werden oft verwechselt; Open Innovation, Co-Creation oder Crowdsourcing zeigt, was wann passt.

Der Begriff „Open Innovation“ selbst stammt von Henry Chesbrough, der in seinem Buch von 2003 argumentierte, Unternehmen sollten Ideen von außen ebenso gezielt nutzen wie Ideen von innen und ungenutzte interne Ideen nach außen fließen lassen. Ökosystem-Innovation geht einen Schritt weiter: Geteilt werden nicht nur die Ideen, sondern das Problem selbst.

Wie ein gemeinsames Vorhaben abläuft, Schritt für Schritt

Die Formen unterscheiden sich, die zugrunde liegende Abfolge ist dieselbe. Ein übersprungener Schritt zeigt sich meist später als Stillstand.

1. Einen Koordinator benennen. Jemand muss die Feder führen: Sitzungen einberufen, das Protokoll führen, Zusagen nachhalten. Meist ist es die Partei, die am meisten zu gewinnen hat oder den legitimsten Grund, die anderen zusammenzuholen, oft eine öffentliche Stelle oder ein Branchenverband. Der Koordinator besitzt nicht die Lösung, sondern den Prozess. John Kania und Mark Kramer nannten diese Rolle in ihrem Artikel über „Collective Impact“ in der Stanford Social Innovation Review von 2011 die Backbone-Organisation und zählten sie zu den fünf Bedingungen, unter denen organisationsübergreifende Arbeit gelingt.

2. Den kleinstmöglichen Kreis an Verantwortlichen gewinnen. Wählen Sie anhand der Ecosystem Map die Organisationen, ohne die keine Lösung funktionieren kann. Drei bis fünf Verantwortliche sind handhabbar. Alle anderen werden Mitwirkende: eingeladen, konsultiert, informiert, aber ohne Vetorecht.

3. Sich auf ein Problem einigen, aus Sicht der Nutzer formuliert. Holen Sie von jeder verantwortlichen Organisation eine entscheidungsbefugte Person in eine halbtägige Sitzung. Erstellen Sie einen Problembaum zur gemeinsamen Journey und machen Sie daraus eine einzige Wie-könnten-wir-Frage, die einen Nutzer und einen Moment benennt. Gehen Sie mit drei Problemen hinaus, haben Sie ein Portfolio, kein Projekt; wählen Sie eines und stellen Sie den Rest zurück.

4. Das Interesse jeder Partei offenlegen. Organisationen beteiligen sich aus unterschiedlichen Gründen an gemeinsamen Vorhaben: Eine Regulierungsbehörde will Evidenz für eine Regel, ein Unternehmen einen Markt, eine Hochschule Forschung. Verdeckte Interessen tauchen später als Blockade wieder auf. Eine Stakeholder-Erwartungsmatrix legt sie früh auf den Tisch, wo man ihnen Rechnung tragen kann.

5. Eine kurze Vereinbarung schreiben. Zwei bis vier Seiten: das Problem, der Beitrag jeder Partei, Datenbedingungen, geistiges Eigentum, Entscheidungsrechte, wie Streitigkeiten beigelegt werden und wie jede Partei aussteigen kann. Zeigen Sie mit einer RACI-Matrix, wer freigibt, wer umsetzt und wer informiert wird. Juristen werden mehr wollen; bestehen Sie auf einer kurzen ersten Fassung mit einem Überprüfungstermin.

6. Gemeinsam untersuchen. In der gemeinsamen Recherche entsteht Vertrauen. Schicken Sie gemischte Teams, je eine Person pro verantwortlicher Organisation, um die Journey zu beobachten und Nutzer zu interviewen. Die Erkenntnis „Die Verzögerung liegt an unseren Formularen, nicht an ihren“ kommt anders an, wenn Ihre eigene Kollegin sie entdeckt hat.

7. Klein pilotieren, an einem Ort, mit einem Verantwortlichen pro Veränderung. Ökosystem-Piloten scheitern, wenn sich alles gleichzeitig ändern muss. Suchen Sie die kleinste Version, die die gemeinsame Idee testet: ein Bezirk, eine Produktlinie, eine Kohorte. Jede Veränderung im Piloten hat einen namentlich benannten Verantwortlichen in einer Organisation.

8. Ein gemeinsames Ergebnis messen. Jede Partei hat ihre eigenen KPI. Vereinbaren Sie ein Ergebnis, das alle verfolgen, auf dieselbe Weise gemessen und aus Sicht der Nutzer: Zeit bis zur Zollabfertigung, Tage von der Überweisung bis zur Behandlung. Ein KPI-Baum kann es mit den eigenen Kennzahlen jeder Partei verbinden, sodass niemand seine aufgeben muss.

9. Vor Pilotende entscheiden, wer die Skalierung übernimmt. Diesen Schritt verpassen die meisten Ökosystem-Vorhaben. Ein funktionierender Pilot ohne dauerhaften Eigentümer stirbt still, sobald sich das Projektteam auflöst. Vereinbaren Sie vorab: Wenn es funktioniert, wer betreibt es, wer finanziert es und welche Regel- oder Systemänderungen braucht es?

Governance: was das Vorhaben über das erste Jahr hinaus trägt

Gemeinsame Vorhaben scheitern selten an Ideen. Sie scheitern an der Governance. Vier Arrangements machen den Unterschied.

Ein Lenkungskreis mit echten Entscheidern, der selten tagt. Vierteljährlich genügt. Seine Aufgabe ist es, Blockaden zu lösen, nicht Folien zu prüfen. Wenn die Menschen am Tisch ihre Organisation nicht verpflichten können, haben Sie ein Konsultationsforum, keinen Lenkungskreis.

Eine Arbeitsgruppe, die wöchentlich tagt. Die Menschen, die die Arbeit machen, je eine Person pro verantwortlicher Organisation, unter dem Vorsitz des Koordinators. Hier lebt das gemeinsame Vorhaben im Alltag.

Ein schriftliches Entscheidungsprotokoll. In Projekten mit einem einzigen Eigentümer erinnern sich die Leute. Über Organisationen hinweg wechseln die Personen, und die Neue war nicht im Raum. Führen Sie ein Entscheidungslog, das jede verantwortliche Organisation einsehen kann.

Ein Kommunikationsrhythmus. Jede Organisation berichtet anders in ihr eigenes Haus zurück, und die Botschaften driften auseinander. Ein Stakeholder-Kommunikationsplan legt fest, was wann und in wessen Namen hinausgeht.

Führen Sie zu Beginn ein Pre-Mortem durch: „Es ist achtzehn Monate später, und dieses Vorhaben ist gescheitert. Warum?“ Die Antworten sind meist konkret und politisch: Ein Minister wurde ausgetauscht, ein Budget verschoben, ein Partner fühlte sich ausgenutzt. Benennen Sie sie früh und planen Sie dagegen.

Was Sie tun und lassen sollten

Tun

• Prüfen, ob es wirklich ein Ökosystem-Problem ist, bevor Sie irgendwen zusammenrufen.
• Die Zahl der Verantwortlichen klein und die Zahl der Mitwirkenden großzügig halten.
• Das Interesse jeder Partei schriftlich festhalten, auch das des Koordinators.
• Gemischte Teams gemeinsam ins Feld schicken.
• Ein gemeinsames Ergebnismaß aus Sicht der Nutzer vereinbaren.
• Den langfristigen Eigentümer benennen, bevor der Pilot startet.

Lassen

• Nicht mit einer Unterzeichnungszeremonie beginnen. Ein Memorandum ohne Arbeit dahinter etabliert ein Muster von Ankündigung statt Umsetzung.
• Nicht jeden Partner seine Priorität ins Briefing schreiben lassen. Ein Problem pro Vorhaben.
• Koordinator und Eigentümer nicht verwechseln. Die Stelle, die die Gruppe zusammenbringt, ist oft nicht die richtige, um die Lösung zu betreiben.
• Nicht auf perfekten Datenaustausch warten. Beginnen Sie mit dem, was jede Partei jetzt öffnen kann, und bauen Sie aus, wenn das Vertrauen wächst.
• Erfolg nicht an der Zahl der Partner messen. Eine kurze Liste engagierter Verantwortlicher schlägt eine lange Liste von Logos.
• Das Vorhaben nicht nur im Projektteam leben lassen. Hat bis zum sechsten Monat keine verantwortliche Organisation intern etwas verändert, steckt das Vorhaben in Schwierigkeiten.

Fallbeispiel

Illustratives Beispiel. In einer mittelgroßen kanadischen Stadt fielen junge Menschen, die mit achtzehn aus der Jugendhilfe ausschieden, durch die Lücken zwischen Wohnen, Arbeitsvermittlung, Gesundheit und Bildung. Jede Behörde hatte ihr eigenes Programm für diese Gruppe. Keine sah das ganze Bild.

Das Sozialamt der Stadt übernahm die Koordinatorenrolle. Eine Ecosystem-Mapping-Sitzung mit der Wohnungsbehörde, der Arbeitsvermittlung der Provinz, einem Community College und zwei gemeinnützigen Organisationen zeigte, dass der kritische Moment die drei Monate vor dem achtzehnten Geburtstag waren, in denen die Zuständigkeit jeder Behörde entweder begann oder endete und niemand koordinierte.

Die fünf Verantwortlichen einigten sich auf eine Frage: „Wie könnten wir sicherstellen, dass jeder junge Mensch, der die Jugendhilfe verlässt, vor seinem achtzehnten Geburtstag eine Wohnung, ein Einkommen und eine namentlich bekannte erwachsene Bezugsperson hat?“ Gemischte Teams interviewten junge Menschen und Fallbearbeiter. Sie stellten fest, dass die meisten Ausfälle auf Papierkram zurückgingen, der erst nach dem Geburtstag beginnen konnte.

Der Pilot umfasste einen Bezirk und zwanzig junge Menschen. Jede Behörde änderte eine Sache: Die Wohnungsbehörde ließ Anträge ab siebzehneinhalb zu; die Arbeitsvermittlung erlaubte einer Fallbearbeiterin, die Registrierung früher zu starten; das College hielt Plätze frei. Das gemeinsame Maß war einfach: der Anteil der jungen Menschen, bei denen am Tag ihres achtzehnten Geburtstags alle drei Dinge geregelt waren. Noch vor Pilotende beschloss der Lenkungskreis, dass die Wohnungsbehörde die Koordinationsrolle dauerhaft übernimmt, mit Kosten, die sich drei Partner teilen.

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen einem Innovationsökosystem und Ökosystem-Innovation? Ein Innovationsökosystem ist die Gesamtheit der Organisationen an einem Ort oder in einer Branche, die Innovation hervorbringen und verbreiten: Unternehmen, Hochschulen, Geldgeber, Staat. Ökosystem-Innovation ist eine Arbeitsweise: Mehrere dieser Organisationen lösen gemeinsam ein geteiltes Problem. Es kann ein reiches Innovationsökosystem geben, in dem niemand je Ökosystem-Innovation betreibt.

Wer sollte ein Ökosystem-Innovationsvorhaben leiten? Der Koordinator ist meist die Partei mit dem legitimsten Grund, die anderen zusammenzuholen, oft eine öffentliche Stelle oder ein Branchenverband. Den Prozess zu leiten, ist nicht dasselbe, wie die Lösung zu besitzen. Entscheiden Sie gesondert, wer die Lösung betreibt, sobald sie funktioniert.

Wie lange dauert ein Ökosystem-Innovationsvorhaben? Länger als ein internes Projekt. Rechnen Sie mit zwei bis drei Monaten, um sich auf Problem und Bedingungen zu einigen, drei bis sechs Monaten für Untersuchung und Pilot und einer weiteren Phase für die Verankerung. Vorhaben, die Ergebnisse in Wochen versprechen, überspringen meist die Einigung über die Eigentümerschaft und geraten später ins Stocken.

Wie es weitergeht

Beginnen Sie mit einer Ecosystem Map und einer System Map, um zu prüfen, ob Ihr Problem wirklich Organisationsgrenzen überschreitet. Holen Sie verdeckte Interessen mit einer Stakeholder-Erwartungsmatrix ans Licht und klären Sie mit einer RACI-Matrix, wer was tut. Vertiefen Sie dann die Form, die zu Ihnen passt: eine Branche versammeln, mit Startups zusammenarbeiten, mit Hochschulen kooperieren oder zwischen Open Innovation, Co-Creation und Crowdsourcing wählen.