As 10 ferramentas que toda equipe de inovação deve conhecer

Uma equipe de inovação não precisa de cem ferramentas. Precisa de umas dez que, juntas, cubram o arco inteiro: entender um problema, enquadrá-lo, gerar opções, escolher, testar e aprender. As dez abaixo fazem isso. Para cada uma: para que ela serve de verdade e a armadilha que a faz falhar.

Se vocês estão começando, comecem pelos cinco métodos que toda equipe deveria aprender primeiro. Esta lista é o passo seguinte: o kit de trabalho que uma equipe vai incorporando ao longo do primeiro ano.

Entender o problema

1. Entrevistas com stakeholders: o jeito mais rápido de parar de chutar.

Conversar com as pessoas que convivem com um problema troca opinião por histórias. Uma boa entrevista pergunta sobre fatos concretos do passado, não sobre futuros hipotéticos, e ouve mais do que explica. A armadilha é entrevistar quem é mais fácil de alcançar e perguntar se a pessoa gosta da sua ideia. Recrute por comportamento, pergunte sobre a última vez real e leia nosso texto sobre os erros de pesquisa que desperdiçam entrevistas antes de agendar qualquer pessoa. Guia: entrevistas com stakeholders.

2. Mapa de experiência: uma imagem única do que as pessoas realmente vivem.

Um mapa da jornada ou de experiência mostra as etapas pelas quais alguém passa, o que faz, pensa e sente, e onde as coisas dão errado. É a ferramenta que permite a cinco departamentos enxergar uma mesma experiência ao mesmo tempo. A armadilha é desenhá-lo de memória num workshop e mandar imprimir. Construa com evidências, limite a uma pessoa e um objetivo e termine com correções que tenham dono. Nosso artigo sobre mapas da jornada que geram mudança mostra o caminho. Guia: mapa de experiência.

3. Cinco porquês: a ferramenta de causa raiz mais barata que existe.

Perguntar "por quê" repetidas vezes, prática geralmente atribuída a Sakichi Toyoda e popularizada pelo Sistema Toyota de Produção, leva a equipe do sintoma à causa em poucos minutos. A armadilha é parar numa pessoa ("o servidor errou") ou seguir uma única cadeia quando há várias causas. Pare quando chegar a algo que vocês consigam mudar e passe para um diagrama de Ishikawa quando as causas claramente se ramificarem. Guia: cinco porquês.

Enquadrar o desafio

4. Perguntas "como poderíamos": transformar uma reclamação num briefing.

Uma pergunta "como poderíamos" reenquadra um problema como um convite aberto para resolvê-lo. A formulação costuma ser atribuída ao trabalho de Min Basadur na Procter & Gamble nos anos 1970 e depois se espalhou pelos escritórios de design. A armadilha é escrevê-la ampla demais ("como poderíamos melhorar a experiência do cliente") ou estreita demais, com a solução já embutida. Busque uma pergunta que exclua algumas coisas e ainda permita muitas respostas. Guia: perguntas Como poderíamos. Exemplos bons e ruins estão em 10 perguntas "como poderíamos".

Gerar opções

5. Brainwriting: ideias de todo mundo, não só de quem fala mais alto.

No brainwriting, as pessoas escrevem ideias em silêncio e as passam adiante para que outras construam em cima. A versão mais conhecida, o 6-3-5, foi publicada por Bernd Rohrbach em 1968: seis pessoas, três ideias cada, cinco minutos por rodada. Funciona porque pessoas mais quietas e mais juniores contribuem em pé de igualdade e ninguém ancora a sala logo no início. A armadilha é pular a técnica porque o grupo "prefere discutir". Discuta depois, não antes. Guia: brainwriting.

Escolher

6. Matriz de impacto e esforço: um primeiro corte, feito com honestidade.

Posicionar opções em dois eixos, valor contra esforço, ajuda um grupo a organizar rapidamente uma lista longa e identificar os ganhos rápidos óbvios e os poços de dinheiro. A armadilha é tratar o resultado como uma decisão. As posições na matriz são palpites, a menos que alguém tenha evidências, e o entusiasmo tende a empurrar as ideias favoritas para "alto impacto". Use a matriz para fazer uma lista curta e depois aplique um método mais cuidadoso a ela. Como priorizar ideias compara as opções. Guia: matriz de impacto e esforço.

7. Mapa de premissas: saber no que vocês estão apostando.

Toda ideia se apoia em premissas sobre o que as pessoas querem, o que é viável e o que a organização vai apoiar. O mapa de premissas lista essas premissas e as posiciona conforme a importância e a quantidade de evidência que vocês têm. As poucas que são importantes e não comprovadas são as que vocês testam primeiro. A armadilha é listar só as premissas confortáveis. Pergunte: "O que teria de ser verdade para isto fracassar?" Guia: mapa de premissas.

Testar

8. Protótipo em papel: o jeito mais barato de ver uma ideia encontrar uma pessoa.

Um esboço em papel de um formulário, uma tela, uma carta ou o layout de um balcão, colocado diante de um usuário real, mostra numa tarde o que meses de debate não mostrariam. O livro Paper Prototyping (2003), de Carolyn Snyder, continua sendo uma referência prática. A armadilha é caprichar demais. Quanto mais rústico parecer, mais livremente as pessoas criticam. Teste o que as pessoas fazem com ele, não o que dizem sobre ele. Veja o protótipo mais barato que você pode fazer esta semana. Guia: protótipo em papel.

9. Pré-mortem: o fracasso, imaginado com antecedência.

Antes de se comprometer, a equipe imagina que o projeto fracassou e anota os motivos. Gary Klein descreveu a técnica na Harvard Business Review em 2007. Funciona porque dá às pessoas permissão para expressar dúvidas que, de outra forma, guardariam para si, sobretudo em ambientes hierárquicos. A armadilha é fazer o exercício e depois arquivar a lista. Transforme os principais riscos em ações ou testes com dono. Guia: pré-mortem.

Aprender

10. Retrospectiva: o hábito que melhora todas as outras ferramentas.

Um olhar curto e regular para trás sobre o que funcionou, o que não funcionou e o que mudar da próxima vez. É a ferramenta que transforma a experiência de uma equipe em capacidade. A armadilha é transformá-la numa sessão de reclamações ou pulá-la quando a equipe está ocupada, que é justamente quando ela é necessária. Mantenha curta, termine com uma ou duas mudanças específicas e confira na próxima vez se elas aconteceram. Guia: retrospectiva.

O que fazer e o que evitar

Faça

• Aprenda cada ferramenta usando-a num problema real, não num exercício de treinamento.
• Combine ferramentas: as entrevistas alimentam o mapa, o mapa alimenta o "como poderíamos", as ideias alimentam a matriz.
• Anote o que cada sessão decidiu, não só o que ela produziu.
• Revisite a ferramenta depois de usá-la: o que você mudaria da próxima vez?

Evite

• Colecionar ferramentas por colecionar. Dez bem usadas valem mais do que cinquenta usadas uma vez.
• Aplicar uma ferramenta porque ela está no plano quando a situação pede outra.
• Deixar o canvas virar o resultado. O resultado é uma decisão ou um teste.
• Pular a etapa de entendimento porque "já conhecemos o problema".

Exemplo ilustrativo

Ilustrativo. O serviço nacional de bibliotecas de um país do norte da Europa montou uma pequena equipe de inovação para repensar como as pessoas pegam e-books emprestados. No primeiro trimestre, a equipe usou a maioria dessas dez ferramentas num único desafio. Entrevistas com sócios inativos e um mapa de experiência mostraram que o abandono acontecia no login, não na busca. Os cinco porquês levaram a causa até o número do cartão da biblioteca, que a maioria das pessoas já não tinha à mão. A equipe escreveu: "Como poderíamos permitir que um sócio inativo pegue um livro emprestado em dois minutos, sem o cartão?" O brainwriting com a equipe do balcão gerou 40 opções; a matriz de impacto e esforço reduziu a lista a seis; o mapa de premissas mostrou que a crença mais arriscada era a de que os sócios aceitariam a verificação de identidade por telefone. Um protótipo em papel do novo login, testado em duas unidades, confirmou a maior parte e revelou uma etapa confusa. Um pré-mortem antes do piloto apontou o treinamento da equipe como a falha mais provável, e isso foi incluído no plano. A equipe fechou o trimestre com uma retrospectiva e deixou de lado uma ferramenta que vinha usando demais.

Perguntas frequentes

Quais são as ferramentas de inovação mais comuns? Na maioria dos kits de ferramentas usados por profissionais, você encontra entrevistas, mapas da jornada ou de experiência, ferramentas de causa raiz como os cinco porquês, o enquadramento "como poderíamos", ideação silenciosa como o brainwriting, matrizes de priorização, protótipos e retrospectivas. Os nomes variam; as etapas que elas cobrem são bem estáveis.

Precisamos de treinamento em design thinking antes de usar essas ferramentas? Não. Cada ferramenta pode ser aprendida em uma hora e aprimorada com o uso. O treinamento ajuda mais depois que a equipe já testou as ferramentas em trabalho real e sabe onde tem dificuldade.

Como escolher a ferramenta certa para a minha situação? Comece pela pergunta que você precisa responder, não pela ferramenta. Se vocês não entendem o problema, usem ferramentas de entendimento; se têm opções demais, usem ferramentas de escolha. Nosso guia central, qual ferramenta de inovação devo usar, é organizado por situação justamente para isso.

Para onde ir agora

Todas as dez ferramentas têm seus próprios guias, das entrevistas com stakeholders à retrospectiva. Veja o conjunto completo no índice de guias.