Les 10 outils que toute équipe d'innovation devrait connaître

Une équipe d'innovation n'a pas besoin d'une centaine d'outils. Il lui en faut une dizaine qui, ensemble, couvrent tout l'arc : comprendre un problème, le cadrer, générer des options, choisir, tester et apprendre. Les dix ci-dessous font exactement cela. Pour chacun : à quoi il sert vraiment, et le piège qui le fait échouer.

Si vous débutez, commencez par les cinq méthodes que toute équipe devrait apprendre en premier. Cette liste est l'étape suivante : la boîte à outils de travail dans laquelle une équipe grandit au cours de sa première année.

Comprendre le problème

1. Entretiens avec les parties prenantes : le moyen le plus rapide d'arrêter de deviner.

Parler aux personnes qui vivent un problème remplace les opinions par des récits. Un bon entretien porte sur des événements passés précis, pas sur des futurs hypothétiques, et il écoute plus qu'il n'explique. Le piège : interroger les personnes les plus faciles à joindre et leur demander si elles aiment votre idée. Recrutez par comportement, interrogez sur la dernière fois réelle, et lisez notre article sur les erreurs de recherche qui gâchent les entretiens avant de fixer le moindre rendez-vous. Guide : entretiens avec les parties prenantes.

2. Carte d'expérience : une seule image de ce que vivent réellement les gens.

Une carte du parcours ou de l'expérience expose les étapes que traverse une personne, ce qu'elle fait, pense et ressent, et où les choses se gâtent. C'est l'outil qui permet à cinq services de voir une même expérience en même temps. Le piège : la dessiner de mémoire en atelier et l'imprimer. Construisez-la à partir de preuves, limitez-la à une personne et un objectif, et terminez par des actions avec un responsable. Notre article sur les cartes de parcours qui produisent du changement détaille la démarche. Guide : carte d'expérience.

3. Les 5 pourquoi : l'outil d'analyse des causes le moins coûteux qui soit.

Demander « pourquoi » à plusieurs reprises, une méthode généralement attribuée à Sakichi Toyoda et popularisée par le Toyota Production System, fait passer une équipe du symptôme à la cause en quelques minutes. Le piège : s'arrêter à une personne (« l'agent a fait une erreur ») ou ne suivre qu'une seule chaîne alors qu'il y a plusieurs causes. Arrêtez-vous quand vous atteignez quelque chose que vous pouvez changer, et passez au diagramme d'Ishikawa quand les causes se ramifient nettement. Guide : les 5 pourquoi.

Cadrer le défi

4. Questions « Comment pourrions-nous » : transformer une plainte en brief.

Une question « Comment pourrions-nous » (How Might We) recadre un problème en invitation ouverte à le résoudre. La formule remonte généralement aux travaux de Min Basadur chez Procter & Gamble dans les années 1970, avant de se diffuser dans les agences de design. Le piège : l'écrire trop large (« comment pourrions-nous améliorer l'expérience client ») ou trop étroite, avec la solution déjà dedans. Visez une question qui exclut certaines choses tout en laissant place à de nombreuses réponses. Guide : questions « Comment pourrions-nous ». Des exemples, bons et mauvais, se trouvent dans 10 questions « Comment pourrions-nous ».

Générer des options

5. Brainwriting : des idées de tout le monde, pas seulement des plus bruyants.

En brainwriting, chacun écrit des idées en silence et les fait passer aux autres, qui s'en servent comme tremplin. La version la plus connue, la méthode 6-3-5, a été publiée par Bernd Rohrbach en 1968 : six personnes, trois idées chacune, cinq minutes par tour. Elle fonctionne parce que les personnes discrètes et les plus juniors contribuent à égalité, et que personne n'impose un point d'ancrage trop tôt. Le piège : la sauter parce que le groupe « préfère discuter ». Discutez après, pas avant. Guide : brainwriting.

Choisir

6. Matrice impact-effort : un premier tri, fait honnêtement.

Placer les options sur deux axes, la valeur face à l'effort, aide un groupe à trier rapidement une longue liste et à repérer les gains rapides évidents comme les gouffres financiers. Le piège : traiter le résultat comme une décision. Les positions sur la matrice sont des suppositions tant que personne n'a de preuves, et l'enthousiasme tend à pousser les idées favorites vers « fort impact ». Utilisez-la pour présélectionner, puis appliquez une méthode plus rigoureuse à la présélection. Comment prioriser les idées compare les options. Guide : matrice impact-effort.

7. Cartographie des hypothèses : savoir sur quoi vous pariez.

Toute idée repose sur des hypothèses : ce que les gens veulent, ce qui est faisable, ce que l'organisation soutiendra. La cartographie des hypothèses les liste et les positionne selon leur importance et le niveau de preuve dont vous disposez. Les quelques hypothèses importantes et non démontrées sont celles à tester en premier. Le piège : ne lister que les hypothèses confortables. Demandez-vous : « Que faudrait-il qui soit vrai pour que cela échoue ? » Guide : cartographie des hypothèses.

Tester

8. Prototype papier : le moyen le moins cher de voir une idée rencontrer une personne.

Un croquis sur papier d'un formulaire, d'un écran, d'un courrier ou de l'aménagement d'un guichet, placé devant un vrai utilisateur, vous montre en un après-midi ce que des mois de débat ne révéleraient pas. Le livre de Carolyn Snyder, Paper Prototyping (2003), reste une référence pratique. Le piège : le peaufiner. Plus il a l'air brut, plus les gens le critiquent librement. Testez ce que les gens en font, pas ce qu'ils en disent. Voir le prototype le moins cher que vous puissiez réaliser cette semaine. Guide : prototype papier.

9. Premortem : l'échec, imaginé à l'avance.

Avant de s'engager, l'équipe imagine que le projet a échoué et écrit pourquoi. Gary Klein a décrit la technique dans la Harvard Business Review en 2007. Elle fonctionne parce qu'elle autorise chacun à exprimer des doutes qu'il garderait autrement pour lui, en particulier dans les environnements hiérarchiques. Le piège : la mener, puis classer la liste. Transformez les principaux risques en actions ou en tests avec des responsables. Guide : premortem.

Apprendre

10. Rétrospective : l'habitude qui améliore tous les autres outils.

Un regard en arrière, court et régulier, sur ce qui a marché, ce qui n'a pas marché et ce qu'il faut changer la prochaine fois. C'est l'outil qui transforme l'expérience d'une équipe en compétence. Le piège : en faire une séance de doléances, ou la sauter quand l'équipe est débordée, c'est-à-dire précisément quand elle est nécessaire. Gardez-la courte, terminez par un ou deux changements précis, et vérifiez la fois suivante qu'ils ont eu lieu. Guide : rétrospective.

À faire, à éviter

À faire

• Apprendre chaque outil en l'utilisant sur un vrai problème, pas sur un exercice de formation.
• Enchaîner les outils : les entretiens nourrissent la carte, la carte nourrit les questions « Comment pourrions-nous », les idées nourrissent la matrice.
• Noter ce que chaque séance a décidé, pas seulement ce qu'elle a produit.
• Revenir sur un outil après l'avoir utilisé : que changeriez-vous la prochaine fois ?

À éviter

• Collectionner les outils pour eux-mêmes. Dix outils bien utilisés valent mieux que cinquante utilisés une fois.
• Utiliser un outil parce qu'il est prévu dans le plan alors que la situation en demande un autre.
• Laisser le canevas devenir le résultat. Le résultat, c'est une décision ou un test.
• Sauter l'étape de compréhension parce que « nous connaissons déjà le problème ».

Exemple illustratif

Illustratif. Le réseau national de bibliothèques d'un pays d'Europe du Nord a créé une petite équipe d'innovation pour repenser l'emprunt de livres numériques. Au premier trimestre, l'équipe a utilisé la plupart de ces dix outils sur un seul défi. Des entretiens avec d'anciens adhérents et une carte d'expérience ont montré que l'abandon survenait à la connexion, pas à la recherche. Les 5 pourquoi ont fait remonter la cause à un numéro de carte de bibliothèque que la plupart des gens n'avaient plus sous la main. L'équipe a écrit : « Comment pourrions-nous permettre à un ancien adhérent d'emprunter un livre en deux minutes, sans sa carte ? » Un brainwriting avec le personnel d'accueil a produit 40 options ; la matrice impact-effort les a réduites à six ; la cartographie des hypothèses a montré que la croyance la plus risquée était que les adhérents accepteraient une vérification d'identité par téléphone. Un prototype papier de la nouvelle connexion, testé dans deux bibliothèques, en a confirmé l'essentiel et révélé une étape déroutante. Un premortem avant le pilote a désigné la formation du personnel comme la cause d'échec la plus probable ; elle a donc été ajoutée au plan. L'équipe a clos le trimestre par une rétrospective et abandonné un outil qu'elle avait surutilisé.

Les questions que l'on pose souvent

Quels sont les outils d'innovation les plus courants ? Dans la plupart des boîtes à outils de praticiens, on retrouve les entretiens, les cartes du parcours ou d'expérience, des outils d'analyse des causes comme les 5 pourquoi, le cadrage « Comment pourrions-nous », l'idéation silencieuse comme le brainwriting, les matrices de priorisation, les prototypes et les rétrospectives. Les noms varient ; les étapes couvertes sont assez stables.

Faut-il une formation au design thinking avant d'utiliser ces outils ? Non. Chaque outil s'apprend en une heure et s'améliore à l'usage. La formation est surtout utile une fois que l'équipe a essayé les outils sur du vrai travail et sait où elle bute.

Comment choisir le bon outil pour ma situation ? Partez de la question à laquelle vous devez répondre, pas de l'outil. Si vous ne comprenez pas le problème, utilisez des outils de compréhension ; si vous avez trop d'options, utilisez des outils de choix. Notre guide de référence, quel outil d'innovation choisir, est organisé par situation précisément pour cela.

Pour aller plus loin

Les dix outils ont chacun leur guide, des entretiens avec les parties prenantes à la rétrospective. Parcourez l'ensemble dans l'index des guides.